رهبری تعامل گرا شامل مبادله منابع سازمانی، پاداش های اقدام و عملکرد است. برنز پیشنهاد می کند که رهبری تعامل مگرا محدود به دامنه بشود چون منابع کمیاب هستند و قدرت پراکنده است. بنابراین اختیار عمل رهبر محدود است. رهبران تعامل گرا یک مبادله اقتضایی و هزینه – منفعت را با پیروان دنبال می کنند. دراین رابطه نیازهای مادی و روانی در عوض عملکرد کاری مودر انتظار ارضا می شود. در مقایسه با رهبری تحول گرا، بس و آوولیو ، اعتقاد دارند که رهبری تعامل گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر، پیرو را بر اساس عملکرد پاداش دهد یا تنبیه کند. برنز رهبران تعامل گرا به عنوان رهبرانی توصیف می کند که براستانداردهای کاری، تکلیف و اهداف وظیفه گرا تمرکز و تاکید دارند. به علاوه رهبران تعامل گرابه تکمیل وظیفه و پیروی(اطاعت)کارکنان گرایش دارند و برای تاثیر برعملکرد کارکنان کاملا بر پاداش ها و تنبیه های سازمانی تمرکز دارند(هومفری[۲]،۲۰۰۳: ۱۹).
رهبر عمل گرا، فردی است که افراد گروه را در جهت فعالیت های روتین و تکراری ترغیب می کند و آنها را با توجه میزانی که به وظایف از پیش تعیین شده عمل کرده اند، ارزیابی می کنند.(باس،۲۰۰۳: ۵۷).
به اعتقاد برنز رهبری تبادلی عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین گردد و به عبارت دیگر وی معتقد است در این مکتب به هرچیز از دید میزان منفعت که عاید افراد می کند نگریسته می شود و رابطه رهبر با پیروان سوداگرانه و برمبنای مبادله یک چیز برای یک چیز دیگر است. رهبری تبادلی به رابطه تبادل رهبر و پیرو برای تامین منافع شخصی آنان اشاره دارد . این نوع رویکرد براهمیت روابط میان رهبر و پیرو مزایای دوگانه که از طریق یک قرار داد ایجاد شده تمرکز دارد و براساس این قرار داد رهبر برخی از چیزها مانند پاداش و شناخت را در قبال تعهد و وفاداری پیروان به آنها اعطا می کند. رهبری تبادلی ، بر مزایایی تاکید می کند که زیر دستانش با انجام و به اتمام رساندن وظایفی که با هم درباره آن توافق کرده اند به دست می آورند. این سبک شامل مذاکراتی بین رهبران و زیردستان و همچنین تغییر و تحول، معاوضه در روابط بین آنها می باشد. در رهبری تبادلی پیروان براساس عملکرد کاری تنبیه یا پاداشی دریافت می کنند. رهبری تبادلی با تمرکز بر فرایند مبادله دو جانبه، نیازهای فعلی پیروان خود را درنظر می گیرد. رهبری تبادلی از طرف دیگر با ویژگی های بی حرکتی، مجذوب خود شدن و کنترل داشتن بر زیردستان همراه می باشد و سعی دارد نیازهای پایین پیروان را برآورده سازد در صورتی که رهبری تحول آفرین سعی در تامین نیازهای بالای سلسله مراتب نیازهای مازلو [۳]در پیروانش است ( باس،۲۰۰۳: ۶۹)
۲-۲۸ تفاوت رهبری تحول آفرین و تبادلی
برنارد بس در مقاله خود تحت عنوان از رهبری تبادل تا رهبری تحول آفرین: (( یاد گیری برای ایجا بینش و بصیریت واحد سازمانی )) درباره تفاوت این دونوع رهبری چنین بیان می کند: رهبری تحول آفرین برای دستیابی به نتایج مورد نظر از یک یا چند روش زیر استفاده می کند:
- رهبران تحول آفرین ممکن است از نظر پیروان شان پرجاذبه باشند و به آنها الهام بخشند.
- آنها ممکن است نیازهای روحی و روانی هریک از کارکنان را تامین کنند.
- آنها ممکن است از نظر ذهنی بازیکنان خود را ترغیب کنند.
پرجاذبه بودن از دیدگاه کارکنان، عامل اصلی برای رهبری تحول آفرین شدن است . مرهبران پرجاذبه از قدرت و نقود پذیری برخوردار هستند. به طوریکه رهبران پرجاذبه سه نوع رفتار از خودنشان می دهند. ۱ – بینش و بصیرت واحد ایجاد می کنند ۲ – انتظارات و عملکرد بالای ایجاد کنند. ۳ – اعتماد به نفس و اطمینان نسسبت به توانایی جمع کارکنان برای دستیابی به آن بینش را از خود نشان می دهند.
درمقابل ویژگی پرجاذبه بودن رهبر تحول آفرین، رهبران تبادلی از قدرت پاداش اقتضایی برخوردار هستند. این نوع رهبران تنها مباله پاداش در برابر عملکرد خوب را می پذیرند و میزان دستیابی به اهداف را تعیین می کنند. بنابراین رهبران تبادلی پیروانشان را به وسیله تبیین الزامات نقش و کار در جهت دستیابی به هدف ها راهنمایی می کنند یا برمی انگیزانند ( باس،۲۰۰۳: ۵۸)
جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :
پایان نامه رابطه بین مهارت ارتباطی مدیران و رضایت شغلی کارکنان
پایان نامه ارشد: تاثیر مهارتهای ارتباطی مدیران(همدلی، مثبت گرایی، تساوی) بر رضایت شغلی کارکنان
جدول ۲-۳ تفاوت های رهبری تحول آفرین و تبادلی( باس،۲۰۰۳: ۵۸)
| رهبری تحول آفرین | رهبری تبادلی |
| با اهداف ، ارزش ، اخلاقیات و عواطف سرکاردارد. | باقدرت ، موقعیت ، سیاست و جاه طلبی
سروکاردارد . |
گرایش به اهداف دارد ( بدون به مخاطره انداختن
اصول و ارزش های انسانها ) |
گرایش به جهت گیری های کوتاه مدت و
اطلاعات سخت دارد . |
اجرا و پیروی از انتظارات نقش به وسیله سعی
درانجام موثرکارها در سیستم فعلی |
طراحی و طراحی مجدد شغل جهت معنی دار کردن
و چالشی کردن آن |
هماهنگ کردن ساختارها و سیستم ها برای تقویت
ارزش ها و اهداف |
حمایت از ساختارها و سیستم هایی که رده های
پایین را تقویت کرده و تضمین منابع کوتاه مدت |
| پرجاذبه بودن | پاداش های اقتضایی |
| استفاده از قدرت و نفوذ | راهمایی پیروان بوسیله تبیین الزامات ، نقش و کار (
رابنیز) |
| نقش الهام بخش و ارائه ایده و نظر | مبادله پاداش در برابر عملکرد |
| توانایی الهام بخش | استفاده از مدیریت بر مبنای استثنا |
توجه به تفاوت فردی و اقدام به هدایت و سرپرستی
و راهنمایی آنها |
واگذاری مسئولیت ها و اجتناب از اتخاذ تصمیم
(هرسی و لانچارد ) |
علاقه مندی به توسعه ارزشها ، اعتقادات و مفاهیم
مشترک و متعهد به اهداف مشترک |
تاکید برعوامل مثل کنترل و ثبات برنامه ها |
موجب افزایش سطح عملکرد کل سازمان می
گردند. |
کارکرد این رهبران بیشتر مبتنی بر مبادله هزینه –
سود بین رهبر و نظارت برکارکنان است |
| تئوری رهبری تبادلی | تاکید براهمیت رابطه میان رهبر و پیروان داشته و برمزایای دوجانبه که از طریق یک قرار دارد ایجاد
شده تمرکز کرده و براساس این قراردادها رهبر برخی از چیزها مانند پاداش به آنها اعطا می کند. |
| تئوری رهبری تحول آفرین | تاکید بر تغییر و نقش رهبر در تجسم و به کارگیری
تحول در عملکرد سازمانی دارد. |
جدول ۲-۴ خلاصه نظریه های اساسی رهبری
| ردیف | عنوان
نظریه |
نام محقق | سال
ارائه |
توضیح | نوع
نظریه |
کانون
توجه |
نقد |
| ۱ | نظریه سنتی ،
نظریه خصوصیات رهبری |
استاگریل و
رابرت هوس و همکاران |
۱۹۷۰-۱۹۴۸ | رهبری موهبتی ذاتی است که جنبه اکتسابی ندارد لذا رهبران ، رهبر متولد می شوند
|
تجویزی | فرد و
خصوصیات جسمانی و ذهنی و شخصی فرد |
نادیده
گرفتن عوامل رفتاری و اقتضایی |
| ۲ | نظریه های
رفتاری ، مطالعات آیووا |
لی پیت و
وایت |
۱۹۳۰ | رهبری امری ذاتی نیست بلکه تاحد زیادی جنبه اکتسابی داد و دو نوع رفتار آمرانه مبتنی بر وظیفه مداری و رفتار مبتنی برروابط انسانی را معرفی می کند .
تاثیر سبک های سه گانه رهبری(استبدادی ، دموکراتیک ولیبرال ) بر پیروان را برروسی و نشان داد که سبکهای مختلف رهبری ، عکس العمل های متفاوت و پبچیده ای در گروه ایجاد می کند . |
تجویزی | رفتاررهبر | عدم توجه به سایر عوامل اقتضایی
|
| ردیف | عنوان
نظریه |
نام محقق | سال
ارائه |
توضیح | نوع
نظریه |
کانون
توجه |
نقد |
| ۳ | مطالعات اوهایو | دانشگاه
اوهایو |
۱۹۴۵ | رفتاررهبری در قالب ساختار وظیفه (وظیفه مداری ) و ملاحظه انسانی (
روابط انسانی ) قرار دارد |
تجویزی | رفتاررهبر | عدم توجه به سایر
عوامل اقتضایی |
| ۴ | شبکه مدیریت | بلیک وموتن | ۱۹۷۸ | توجه به کارکنان و همچنین توجه به تولید در نتیجه تعیین ۸۱ وضعیت مختلف : و معرفی ۵ سبک معروف مدیریت : بی ثمر(۱-۱) و باشگاهی( ۹-۱) مستبدانه( ۱-۹) میانی (۵-۵) دموکراتیک (۹-۹) | تجویزی | رفتاررهبر | عدم توجه به سایر
عوامل اقتضایی |
| ۵ | سبک های
مدیریت |
رنسیس
لیکرات |
۱۹۶۷ | رهبران به صورت کارمندگرا و تولید گرا مورد مطالعه قرار گرفته و مدل چهار
سطحی اصر بخشی مدیریت (آمرانه ، حمایتی ، مشاوره ای ، مشارکتی ) معرفی شده اند. |
تجویزی | رفتاررهبر | عدم توجه به سایر
عوامل اقتضایی |
| ۶ | نظریه های
انقضایی زنجیره رفتار رهبری |
تانن بوم و
اشمیت |
۱۹۷۳ | انتخاب شیوه رهبری مبتنی بر رعایت شرایط و موفقیت های مختلف است .
وجود سبک های مختلف در بین رفتار آمرانه (وظیفه مدار) و دموکراتیک (رابط مدار) که انتخاب هر کدام از سبک ها به قدرت رهبر ، گروه های کاری و موقعیت بستگی دارد . |
توصیفی | تعامل صفات مشخصه رهبر با متغیر های موقعیتی | عدم تاکید بر خصوصیات فردی رهبران |
| ۷ | الگوی فیدلر
|
فرد.ای
فیدلر |
۱۹۶۱ | رابطه بین سبک رهبری و وضعیت مطلوب را نشان می دهد . متغیر سه کانه ( روابط
رهبر- پیر، ساخت وظیفه و قدرت مقام ) برای تعیین وضعیت مطلوب رهبری موثر هستند و ۸ ترکیب ممکن از ۳ متغییر وضعیتی را معرفی می کند.
|
توصیفی | تعامل صفات مشخصه رهبر با متغیر های موقعیتی | عدم تاکید بر خصوصیات فردی رهبران |
| ۸ | نظریه مسیر –
هدف |
مارتین می
ایوانز و رابرت هاوس |
۱۹۷۰-۱۹۷۴ | وظییفه اساسی رهبر، شفاف سازی و راهگشایی هدف برای پیروان است و ۴ سبک رهبری ( آمرانه ، حمایتی ، مشارکتی ، توفیق گرا ) را معرفی می کند.
|
تجویزی | رفتاررهبر | عدم توجه به سایر
عوامل اقتضایی |
| ۹ | الگوی تجویزی
رهبری (الگوی تصمیم گیری )
|
وروم و
یتون |
۱۹۷۳ | بیانگر رابطه میان رفتار رهبر و مشارکت در امر تصمیم گیری است و قراینی ارائه می دهد که تعیین کننده استراتژی ویژه
ای بوده و بهترین نتایج را در
پی داشته است.
|
تجویزی | رفتاررهبر | عدم توجه به سایر
عوامل اقتضایی |
| ۱۰ | نظریه رهبری
وضعیتی |
هرسی و
بلانچارد |
۱۹۷۷ | معرفی دو سبک رهبری وظیفه مدار و رابطه مدار در قالب ۴ ترکیب متناسب با موقعیت و بلوغ کارکنان که سبک های رهبری ۴ گانه (دستوری ، توجیهی ، تفویضی) را معرفی می کند . | تجویزی | رفتاررهبر | عدم توجه به سایر
عوامل اقتضایی |
| ۱۱ | رهبری تحول
افرین |
جیمز برنز | ۱۹۷۸ | فرایندی است که از طریق آنان
رهبری با ارائه بصویری روشن از آینده منشا تغییرات در پیروان می شود به گونه ای که به سطوح عالی تر منزلت برسند .
|
تجویزی و
توصیفی |
ویژگی های رهبر، زیردستان و
شرایط با تمرکز موجود بر جاذبه ها و شخصیت رهبری |
|
| ۱۲ | عدل گسترش دامنه رهبری تحول آفرین
و رهبر مبادله ای
|
بس و
آوولیو |
۱۹۹۶ | رهبری تحول آفرین شامل نفوذ
آرمانی ، ترغیب ذهنی ، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی است و رهبری مبادله ای شامل پاداش های اقتضایی و مدیریت بر مبنای استثنا می باشد .
|
تجویزی و
توصیفی |
توجه به ویژگی های رهبر ،
توجه به زیر دستان و توجه بهشرایط محیط رقابتی |
|
آخرین نظرات