• تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
• استانداردگذاری و تعیین و ضعیت مطلوب هر شاخص
• سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ی ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده (رحیمی، ۱۳۸۵، ص ص ۴۲-۴۱).

۲-۲-۴-۱) مزایای سنجش عملکرد:

سنجش و اندازه گیری عملکرد دارای فواید و مزایای بسیاری است که چند مورد از آنها عبارتند از:

• تعیین کننده ی میزان برآورده شدن نیازهای مشتریان بوده و تناسب کالاها و خدمات ارائه شده را با نیاز مشتریان مشخص می کند.
• به شناخت فرآید ها و تشخیص مشکلات در مسیر اجرای فرآیند ها کمک می کند.
• سبب حصول اطمینان از تصمیم گیری بر مبنای واقعیت می شود.
• مکان های مورد نیاز جهت بهبود فرآیند را نشان می دهد.
• مشکلات اساسی و طولانی مدتی را که مدت ها به علت عدم اندازه گیری، کتمان بوده اند نشان می دهد (عفتی داریانی و همکاران، ۱۳۸۶: ۱۵).

۲-۲-۴-۲) مدل های سنجش و اندازه گیری عملکرد:

شاید بتوان اینطور عنوان نمود که دلیل وجود این تعداد متدولوژی متناقض برای ارزیابی عملکرد این باشد که تمامی آنها به نحوی ایجاد ارزش افزوده می کنند و هرکدام از دیدگاه خاصی به عملکرد نظر دارند. این روش ها مدیران را به لنزهایی مجهز می نمایند تا بتوانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند. در برخی شرایط توجه به میزان ارزشمندی سهامداران ممکن است همان چیزی باشد که سازمان باید در نظر بگیرد و احتمال دارد در زمانی دیگر، انجام چنین کاری برای سازمان مذکور، ریسک بسیار بزرگی در بر داشته باشد. به همین دلیل مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهمترین آنها پرداخته می شود. برای اندازه گیری این شاخص ها نیز مدلهای مختلفی در شرکتهای ژاپنی، امریکایی و اروپایی وجود دارد که متداولترین الگوهای اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان عبارتند از:

1. سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE
2. سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI
3. مدل کارت امتیازی متوازن
4. مدل مالکوم بالدریج در امریکا
5. مدل بنیاد کیفیت اروپا

الف) سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE[1]:

هدف چارچوب AMBITE توسعه ی روشی است که مدیران میانی توسط آن بتوانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند. این چارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامه ی کسب و کار شرکت (فاکتورهای بحرانی موفقیت) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند. شاخص‌های عملکرد مستقیما با استراتژی در ارتباط بوده و فرآیند گرا هستند. چارچوب AMBITE  برای یک شرکت تولیدی در شکل ۲-۲-۱ نشان داده شده است.

شکل ۲-۲-۱) مدلسازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی

(منبع: رحیمی، ۱۳۸۵)

هرکدام از پنج فرآیند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری، پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک، مهندسی مشترک و تولید) در شکل ۲-۲-۱ در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد ( زمان، هزینه، کیفیت، انعطاف پذیری و محیط) برنامه ریزی می شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار،[۲] (MTS) مونتاژ تا سفارش،[۳] (ATO) ساخت تا سفارش،[۴] (MTO) و مهندسی تا سفارش[۵] (ETO) انجام می شود (رحیمی، ۱۳۸۵: ۴۵).

ب) سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI :

رویکرد ECOGRAI از یک متدولوژی ساخت یافته استفاده می کند. این رویکرد از سیستم های فیزیکی و اطلاعاتی و تصمیم گیری در توسعه شاخص های عملکرد استفاده می کند. در این رویکرد شش مرحله وجود دارد. این فرایند با تحلیل جزیی سیستم تولید آغاز شده و با بهره گرفتن از تکنیکی به نام شبکه های GRAI، مکانیزم های کنترل و جریان داده ها را در بر می گیرد. شبکه های GRAI عملیات اصلی تولید را تقسیم بندی می کنند. ( برای مثال کیفیت، تولید، تعمیرات و نگهداری) و آنها را توسط سه فعالیت اصلی تکمیل می کنند که عبارتند از:

• مدیریت فعالیت
• برنامه ریزی فعالیت
• مدیریت منابع به کار رفته در فعالیت

سپس این فعالیت ها در سه سطح مورد بازنگری قرار می گیرند. سطوح استراتژیک و تاکتیکی و عملیاتی از این جمله اند. با این تحلیل، مراکز تصمیم اصلی (MDC) مشخص می شوند. سپس برای هر مرکز اصلی، اطلاعات و جریان های تصمیم گیری به صورت جداگانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از مدل سازی سیستم و شناسایی مراکز اصلی تصمیم، در فاز بعد اهداف سیستم به درون مراکز اصلی تصمیم جریان می یابد. پس از آن متغیر های تصمیم مشخص می شود، در صورت وجود تداخل بین متغیرها، این تداخل شناسایی و جهت مدیریت، اولویت بندی می شوند. شاخصهای عملکرد با بهره گرفتن از اهداف و متغیرهای تصمیم طراحی می شوند. مشخصات شاخص عملکرد پیش از پیاده سازی در سیستم مدیریت اجرایی، در برگه ای مستند می شود. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت کار می پردازند و گروه تحلیل گران نتایج پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد را تحلیل کرده و گزارش می دهند (عفتی داریانی و دیگران،  ۱۳۸۶، ص ۳۸-۳۷).

ج) الگوی کارت امتیازی متوازن[۶] (BSC):

تکنیک امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریت راهبرد و ارزیابی عملکرد می باشد که ماموریت و راهبرد سازمان را به یک مجموعه ی متوازن از سنجه های عملکرد جامع ترجمه می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، که در دهه ۱۹۹۰ توسط کاپلان و نورتون ابداع گردید، یکی از معروفترین ابزارها و فناوریهای مدیریت در عمل می باشد (Greiling, 2010:535). عبارت متوازن در تکنیک امتیازی متوازن به معنای ایجاد توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی، معیارهای درون نگر و برون نگر و همچنین معیارهای پیش نگر و پس نگر می باشد. تکنیک امتیازی متوازن منظر مالی سنتی را با دیگر منظرهای غیرمالی ازقبیل رضایت مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و همچنین آموزش و رشد تکمیل می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، جزء لاینفک شناسایی ماموریت، فرموله کردن راهبرد و اجرای فرآیند با تاکید بر ترجمه ی راهبرد به مجموعه سنجه های مالی و غیر مالی مربوطه است. ترجمه ی راهبرد توسط تکنیک امتیازی متوازن بر مبنای چهار وجه متمایز انجام می شود (Bose, 2007: 655).

درواقع، الگوی کارت امتیازی متوازن، روشی است که برای مدیران شرایطی را فراهم می سازد تا بتوانند چارچوبی جامع برای تفسیر و ترجمه چشم انداز و راهبرد شرکت در قابل مجموعه ای از سنجه های عملکرد ارائه دهند. شرکتها و سازمانهای بسیاری در سرتاسر دنیا از این تکنیک در جهت دستیابی به اهداف خود استفاده می کنند و به نتایج بسیار مطلوبی دست می یابند. در تحقیقات انجام شده، مشخص گردید که به واسطه ی بکارگیری این مدل، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی و فرصتهای بهبود مناسبی نیز فراهم می شود. (رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹: ۹۹). دو عنصر کلیدی تکنیک امتیازی متوازن عبارتند از:

• دسته بندی انواع مشابه سنجه ها در یک گروه
• محدود کردن سنجه ها و ارتباطات میان آنها که موجب شفافتر شدن آنها می شود. در این باره باید ارتباط شفاف در سراسر سازمان ایجاد شود تا موجب مدیریت تغییر موثر گردد (Papalexandris et al, 2004:353). چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن مطابق شکل ۲-۲-۲ می باشد.

۲-۳-۶٫گرایش به نوآوری

با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونی ها در دنیای کنونی، فرایند تغییر و تحول مستمر از عمده ترین جریان های حاکم بر حیات بشری شده است. از این رو شرکت ها و سازمان هایی که خواهان ایجاد یا حفظ مزیت رقابتی هستند، مجبور به انعطاف پذیری و پذیرش تغییرات می باشند. در چنین دوره ای نوآوری، تکیه گاه اصلی سازمان ها شده است. (میرکمالی و چوپانی، ۱۳۹۰)

ژنگ[۳] (۲۰۰۸) نواوری را به معنای ترک الگوهای قدیمی و مهم ترین قابلیت برای رشد و گسترش سازمان به شمار آورده است. به زعم وی امروزه به طور فزاینده ای از نواوری به عنوان یکی از عوامل اصلی حفظ مزیت رقابتی و موفقیت بلندمدت سازمان در بازارهای رقابتی یاد می شود. از نظر جیمنز و سگارا[۴] (۲۰۰۸) دلیل این امر آن است که سازمان هایی که ظرفیت ایجاد نواوری دارند، سریع تر و بهتر از سازمان های غیر نواور قادر خواهند بود به چالش های محیطی پاسخ دهند که این به نوبه خود عملکرد سازمان را افزایش می دهد. (رضوانی و طغرایی، ۱۳۹۰)

پس بطور کلی، نوآوری به عنوان یک نیروی مهم در جهت توسعه شرکت ها و بهبود عملکردشان محسوب می شود. توان نوآوری مهمترین مشخصه تعیین کننده عملکرد است. بنگاه های با ظرفیت بالای نوآوری می توانند، با انطباق مناسب محیطی و توسعه توانمندی های جدید به مزیت رقابتی و عملکرد بالا دست یابند. (معطوفی وهمکاران، ۱۳۸۹)

نوآوری اغلب همراه با تغییر بوده و به عنوان چیز جدیدی که به تغییر منجر می شود ملاحظه می گردد، اما از دید مارتین و تربلانچ[۵] (۲۰۰۳) هر تغییری نواوری نیست زیرا ممکن است شامل ایده های جدید نبوده و یا منجر به بهبود سازمانی نشود. در مجموع می توان گفت که نواوری تغییرات نو، سازنده و موفق در بازار است که ارتقای سطح عملکرد سازمان را به دنبال دارد. مطابق یافته های جانسون، اولسون و لامپکین[۶] (۲۰۰۱) فعالیت های نواورانه را می توان به شش نوع متفاوت تقسیم کرد: ۱-تولیدات جدید ۲-خدمات جدید ۳-روش های جدید تولید ۴-کشف بازارهای جدید ۵-منابع جدید تامین ۶-راه های جدید سازماندهی. (رضوانی و طغرایی، ۱۳۹۰)

۲-۳-۶-۱٫تعاریف گرایش به نواوری

• گرایش به نواوری می تواند به عنوان یک ساختار دانش در نظر گرفته شود که شرکت یا سازمان را قادر می سازد تا پویایی های بازار را شناسایی کند.(سیگوآ[۷] و همکاران، ۲۰۰۶)
• گرایش به نواوری فلسفه ای است که به ترویج باز بودن ایده های جدید می پردازد و تمایل یک شرت را به تغییر از طریق اتخاذ و اجرای فن آوری های جدید، منابع، مهارت ها و سیستم های اداری منعکس می کند. (تئودوسیو و همکاران، ۲۰۱۲)
• بعنوان یک جهت استراتژیک، گرایش به نوآوری یک شیوه تفکر و رهبری است که شرکت را در بلند مدت هدایت می کند و آن را نوآورانه نگه می دارد. (سیگوآ و همکاران، ۲۰۰۶)
• گرایش به نوآوری، پذیرش و کاربست ایده ها، فرایندها، تولیدات یا خدمات جدید و میل به تغییر از طریق اتخاذ تکنولوژی ها، منابع، مهارت ها و نظام های مدیریتی جدید است. (رضوانی و طغرایی، ۱۳۹۰)

۲-۴٫مفهوم پویایی های رقابتی

بکارگیری بسیاری از فنون و فناوریهای نوین در صنعت تابع فشار رقبا و چشم و هم چشمی های بین رقباست. عملکرد شرکت نیز از این قاعده مستثنی نیست. فشار رقبا نیز موجب تمایل شرکت نسبت به

کاربرد قابلیت های بازاریابی می شود، به طوریکه هر چقدر میزان رقابت بیشتر باشد این تمایل افزایش می یابد. (نیر و سلور[۸]، ۲۰۱۲)

توجه به نیروهای رقابتی اغلب به منظور شناسایی بزرگترین ضرباتی است که به صورت اتفاقی جایگاه استراتژیک شرکت را تهدید می نماید. ماتریس CPM اصلی ترین رقبای یک شرکت را با تمام نقاط ضعف  و قوتشان معرفی می نماید. این ماتریس، همان بسط ماتریس IEF می باشد و در واقع ضریب ها و جمع نمره های هر دو ماتریس دارای معنی یکسانی می باشند. ولی عوامل موجود CPM در بر گیرنده مسائل داخلی و خارجی می شوند و رتبه ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است.( دیوید،۱۳۸۹)

ماتریس بررسی رقابت CPM را می توان برای مقایسه شرکت با شرکت های رقیب نیز بکار برد. این تجزیه و تحلیل موجب می شود تا گاهی اطلاعات مهمی از درون سازمان بدست می آید.این مدل برای برنامه ریزی استراتژیک در موقعیت رقابتی کاربرد بیشتری دارد تا موقعیت های انحصاری. پارادایم حاکم بر این مدل، عمدتا تجویزی و یا ترکیبی می باشد.(علی احمدی و همکاران،۱۳۸۹(

تحلیل پویایی رقابتی و ساختار صنعت باعث کاهش ایستایی رقابتی در صنعت و بخش‍ها می‍شود؛پویایی رقابتی به معنای اقدامات و تصمیمات راهبردی بنگاه در پاسخ به اقدامات و تصمیمات راهبردی سایر بنگاه‍ها اشاره می‍کند؛در پویایی رقابت پاسخ‍های ممکن که از طرف سایر بنگاه‍ها ممکن است رخ دهد عبارت است از پاسخ‍های بدون اقدام، تغییر در تاکتیک و تغییر در راهبردها؛پویایی رقابت در بستر جهانی بسیار بیشتر است زیرا هم صنایع سایر شرکت‍ها به فعّالیّت پرداخته و هم نوعی قوانین بازدارنده از طرف دولت‍ها وجود دارد. (نیر و سلور، ۲۰۱۲)

مطالعات انجام شده از پویایی های رقابتی، اقدامات راهبردی شرکت ها و واکنش رقبا را مورد بررسی قرار می دهد. رقابت دارای عواقب بسیاری می باشد،که بر رفتارهای استراتژیک شرکت، تکامل صنعت به خودی خود، و عملکرد شرکت تاثیر می گذارد. پژوهش در ارتباط با پویایی های رقابتی به منطقه پر جنب و جوشی در ادبیات استراتژی تبدیل شده است. (نیر و سلور، ۲۰۱۲)

۲-۴-۱٫اهمیت پویایی رقابتی در صنعت بانکداری

عوامل موثر بر رقابت یک صنعت به شرکت کمک می کند تا نقاط ضعف و قوت خود را در ساختار صنعت به خوبی بشناسد.در واقع از دیدگاه استراتژیک نقاط و ضعف و قوت همان وضعیت شرکت در قبال علل بنیادین مربوط به هرکدام از عوامل رقابتی است.یک اقدام استراتژیک هم به اقدامات تهاجمی یا دفاعی در برابر این نیروها مربوط است.پس شرکتها با تحلیل نیروهای موثر بر رقابت موقعیت شرکت را در برابر عوامل رقابتی مشخص می کنند و بعد از آن با اقدامات استراتژیک مناسب موقعیت نسبی خود را بهبود می بخشند.در آخرین گام با پیش بینی هایی که براساس عوامل رقابتی انجام می دهند و فاکتورهایی که این عوامل را پدید می آورند راهکارهای واکنش در برابر آنها را با اتخاذ استراتژیهای مناسب مشخص میکنند و با اینکار به ایجاد توازن جدید رقابتی اقدام می کنند.شناخت این قابلیتها و توانمندیها و منشا عوامل رقابتی ،حوزه هایی که شرکت باید در آن وارد شده یا از آن اجتناب کند را نیز نمایان میسازد.(جرمیاس و جانی[۹]، ۲۰۰۸) نباید فراموش کرد که ترقی و تغییرات یک صنعت با تغییر و ترقی در منابع ساختاری رقابت همراه است.از این رو مهمترین روندهای استراتژیک آنهایی هستند که بیشتر منابع رقابت درون یک صنعت را متاثر می کنند.ناگفته پیداست که ما برای پیش بینی سودآوری و ارائه یک برنامه گسترده باید منشا و گستردگی این منابع را در نظر داشته باشیم.پس تعریف جامع و مناسب از یک صنعت از قدمهای اصلی و اساسی برای تدوین استراتژیهای رقابتی به شمار می آید.تحلیل ساختاری یک صنعت چیزی بسیار فراتر از تمرکز کامل بر رقابت رقبای موجود است.شاید در نظر اول مشخص کردن مرز بین این عوامل در تدوین استراتژی مد نظر نباشد اما با شناخت آن می توان مطمئن بود منابع پنهان و ابعاد اساسی رقابت نادیده گرفته نمی شود.(راماسوامی[۱۰]، ۲۰۰۱)

به هر طریق رقابت کم کم به دغدغه اصلی مدیران بانکی تبدیل می شود.این انگیزه مهم و اساسی آنان را به سوی تدوین راهی برای رقابت سوق خواهد داد.این مهم آنها را به سمت تحلیل ساختار صنعت بانکداری کشور سوق خواهد داد.با این مقدمه و بنا به آنچه که در این مرور گذشت به یاد داشته باشیم که باید تمامی ابعاد ساختاری یک صنعت را شناخته و روابط و اهمیت و اولویت هر کدام را مشخص سازیم.رقابت بهترین انگیزه و بستر برای رشد و پویایی این صنعت حیاتی است.امید داریم با نگاه علمی و تجربه گرانسنگ مدیران،این رقابت سازنده و اثربخش عینیت یابد تا همه از ثمرات آن بهره مند گردند.( باقری،۱۳۹۱(

در محیط رقابتی، پیچیده و پویا در نظام بانکداری ، کوچکترین تفاوت در ارائه خدمات منجر به نقل و انتقالات عظیم در صنعت می شود. بانک های سنتی تا حدود زیادی بصورت بانک های مشتری محور در می آیند آن هم طبق اصول و مبانی بازاریابی رابطه مند، که وفاداری مشتری را بعنوان هدف اصلی خود می داند. در این محیط پویا ایجاد و پیاده سازی استراتژی هایی که به وفادار نمودن مشتریان منتهی شود از اهمیت بسزایی برخوردار است.(صدرایی،۱۳۹۱(

۲-۵٫نقش قابلیت های بازاریابی در عملکرد موسسه

به منظور تشریح قابلیتهای بازاریابی شرکت به تشریح فرایندهای بازاریابی خاصی پرداخته می شود که بتواند سازگار با استراتژی رقابتی شرکت باشد. آثاهن-گیما جهت عملیاتی سازی قابلیتهای بازاریابی فرایندهای متعددی را تعریف کردند که هرکدام می تواند به وسیله شرکت جهت رسیدن به مشتریان هدف و ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات به کار گرفته شود. (رضایی و خائف الهی، ۱۳۸۴) اولین فرایند، خدمت دهی به مشتریان است به گونه ای که بتوانند نیازهای خریدار و مصرف کننده را براورده کند. دومین فرایند اثربخشی فعالیتهای پیشبرد در رسیدن به رشد سهم بازار و فروش است. از این فعالیتها برای برقراری ارتباط با بازارهای هدف استفاده می شود. سومین فرایند داشتن شبکه توزیع قوی است به گونه ای که بتواند با توزیع کنندگان ارتباطی کارا و موثر برقرار کند. چهارمین فرایند برقراری ارتباط با مشتری است. از این فرایند برای شناخت نظرات مشتری و مشارکت با او استفاده می شود. پنجمین فراید استفاده از تحقیقات بازاریابی برای شناختن نیازهای آشکار و پنهان مشتریان و بررسی کالاها و خدمات ارائه شده به وسیله رقباست. آخرین فرایند تواناییی شرکت در ایجاد محصولی متمایز از نظر کیفیت، قیمت، وجهه، خدمات و… است. هریک از این متغیرها ارتباط مثبتی با عملکرد شرکت بخصوص در زمینه نوآوری، کارافرینی، ایجاد مزیت رقابتی و افزایش فروش و سهم بازار دارد. (ویراواردنا[۱۱]، ۲۰۰۳)

کیفیت عملکرد قابلیت بازاریابی یک بنگاه و سنجش ضعف ها و قوت های آن به طرق مختلف میسر است:

• با بررسی های مالی و حسابداری
• با بررسی رفتار مصرف کننده

جای شگفتی نیست اگر بسیاری از مدیران عامل شرکت ها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود باشند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند.(گریفیت و همکاران، ۲۰۱۰) اثر قابلیت های بازاریابی بر عملکرد شرکت همراه با ویژگی های خود شرکت تغییر می کند. مقالات مدیریت استراتژیک چنین بیان می کنند که قابلیت های بازاریابی اثرات متنوع تری برعملکردی دارند که وابسته به شیوه هایی است که شرکت ها می تواند خودشان را با محیط همتراز کنند. (سونگ و همکاران، ۲۰۰۸)

رابطه ی مثبت مفروض میان بازار محوری و عملکرد تجاری به صورت تجربی در بسیاری از مقالات و مطالعات تأیید شده است بعلاوه، این رابطه در شرایط گوناگون محیطی، در بخش های صنعتی و زمینه های فرهنگی به نظر محکم و نیرومند می آید. (تئودوسیو و همکاران، ۲۰۱۲) همچنین مقالات مدیریت استراتژیک چنین بیان می کنند که قابلیت های بازاریابی اثرات متنوع تری برعملکرد دارند که وابسته به شیوه هایی است که شرکت ها می تواند خودشان را با محیط همتراز کنند. (سونگ و همکاران، ۲۰۰۸)

بازار محوری ممکن است موجب شود تا شرکتی فقط بر روی نیازهای آشکار مشتریان متمرکز شده و از درک احتیاجات بالقوه و پنهان مشتریان کنونی و یا جدید غافل شود. با توجه به تحقیقات محققین گذشته تکیه ی بیش از حد بر مشتری ها مانع نوآوری و تحقیق و فعالیت های توسعه ای می شود و توانایی یک شرکت نسبت به معرفی محصولات مبتکرانه بازار را تهدید می کند. علاوه بر این، توجه به این مطلب که رقبای آن شرکت نیز تا حدی از بازار محوری با خبر هستند، این کار نه تنها ممکن است موجب سودبخشی رقابتی نگردد بلکه باعث هزینه هایی نیز می شود که جهت انجام یک کار و یا پیش گیری از یک شکست به شرکت محول می شود. (تئودوسیو و همکاران، ۲۰۱۲)

از آنجایی که بانک ها به عنوان مهمترین نهادهای بازار مالی در ایران به دلیل عدم گسترش بازارهای مالی از یک سو و ملی بودن بانک ها از سوی دیگر، از کارایی مطلوبی برخوردار نبوده اند لذا چنین به نظر می رسد که ارزیابی عملکرد بانک ها در کشور از اهمیت به سزایی برخوردار می باشد.(ریاضت،۱۳۸۱)

لذا بنابر اهمیت موضوع مورد بحث، در این فصل ابتدا به عملکرد موسسه و مدل های ارزیابی آن پرداخته میشود. سپس در قسمت های بعدی بترتیب مفهوم قابلیت های بازاریابی، تعریف متغیرهای تحقیق، مفهوم پویایی های رقابتی و نقش قابلیتهای بازاریابی در عملکرد موسسه که شامل چارچوب نظری تحقیق و مدل مربوطه است آورده می شود و در آخر پیشینه تحقیق بیان می شود.

۲-۲٫ عملکرد موسسه

در مورد چیستی عملکرد نگرش های متفاوتی وجود دارد به طوری که می توان عملکرد را فقط سابقه ی نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد سابقه ی موفقیت های یک فرد است. کین[۱] معتقد بود که عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است. برنادین وهمکارانش[۲] معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود چون نتایج قوی ترین رابطه را با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد. فرهنگ لغت آکسفرود عملکرد را به این صورت تعریف نموده است که انجام، اجرا، تکمیل، انجام کار سفارش یا تعهد شده عملکرد را مشخص می نماید. این تعریف به خروجی ها یا نتایج بر می گردد و در عین حال عنوان می کند که عملکرد در مورد انجام کار و نیز نتایج حاصله از آن می باشد. (آرمسترانگ،۱۳۸۵،ص ۳۰۴)

پس مروری بر فرهنگهای لغات نشان دهنده تنوع معانی واژه عملکرد است. بنظر می‌رسد منطقی است که ابتدا لیستی از تمام این معانی ضمنی ارائه شود و از تجمیع آنها بتوان یک تعریف قابل استفاده برای عملکرد ارائه داد:

– عملکرد، انجام دادن چیزی است با یک قصد و نیت خاص (مثلاً ایجاد ارزش).

– عملکرد، نتیجه یک عمل است (ارزش قابل اندازه‌گیری ایجاد می‌شود).

– توانایی انجام یک نتیجه یا قابلیت ایجاد آن را عملکرد گویند (برای مثال، رضایت مشتری به نظر می‌رسد معیار قابلیت سازمان برای فروش آینده است).

– عملکرد، مقایسه نتایج با چند الگو یا مرجع انتخاب شده یا تحمیل شده داخلی یا خارجی است.

– عملکرد، نتایج مقایسه با انتظارات است.

لذا می‌توان گفت که عملکرد هم به عمل، هم به نتیجه عمل اشاره دارد. بعبارت دیگر، عملکرد بعنوان عمل امروز که مقدمه تولید مقدار مشخصی از ارزش خروجی فرداست، تعریف می شود.(کارول[۳] و همکاران، ۲۰۱۱)

بطور کلی عملکرد سازمانی معیاری برای اندازه گیری میزان دست یابی خوب و موثر یک اقدام بر اهداف تعیین شده تعریف می شود که می تواند به وسیله کارایی و اثربخشی سازمان در دستیابی به اهداف برآورد شود. (استونر، ۱۳۸۶)

عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین، عملکرد سازمانی یک سازه ی کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. معروفترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران (۲۰۰۲) ارائه شده است: «فرایند تبیین کیفیت اثربخشی و کارایی اقدامات گذشته». طبق این تعریف نیز، عملکرد به دو جزء تقسیم می شود:

۱) کارایی که توصیف کننده ی چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید خدمات یا محصولات است، یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب دروندادها برای تولید بروندادهای معین؛ و

۲) اثربخشی که توصیف کننده ی درجه ی نیل به اهداف سازمانی است.(رهنورد،۱۳۸۷(

در واقع اشخاصی که درون یا بیرون سازمان هستند، می‌توانند تعاریف متفاوتی برای عملکرد ارائه دهند. تعاریف ارائه شده توسط فردی از درون سازمان، بر ایجاد نتایج از طریق اعمال انجام شده تمرکز دارد. در این حالت اگر افراد داخل سازمان، دیدگاه های متفاوتی به عملکرد نداشته باشند، یک تعریف یکتا و مشترک از عملکرد ارائه خواهد شد که در عمل کاری بس دشوار است. در مقابل یک فرد خارج از سازمان به شاخص های عمومی بر مبنای تعاریف آماری محتمل و از قبل تعریف شده نظیر آنچه در آنالیزهای مالی پیدا می‌شود، نظر دارد و کارهای واقعی سازمان در جعبه سیاه باقی خواهد ماند. در این صورت تعریف عملکرد توسط چنین فردی، بر پیش‌بینی اعمال و نیز بر تخمین احتمال نتایج مشخص آینده تمرکز دارد.(پاتن[۴]، ۲۰۱۰)

اکثر محققان بازاریابی معتقدند که معیارهای ذهنی عملکرد مانند رضایت مشتری، وفاداری مشتری و… عاملی مهم و موثر در معیارهای عینی عملکرد مانند حاشیه سود، ROI و… است. بسیاری از فعالیت های بازاریابی مستقیما بر عملکرد مشتری مانند رضایت و وفاداری مشتری تاثیر می گذارد همچنین عملکرد مشتری و عملکرد بازار بر عملکرد مالی شرکت تاثیر می گذارد. بر این اساس عملکرد کسب و کار از سه جزء تشکیل شده است که عبارتند از عملکرد بازار، عملکرد مشتری و عملکرد مالی. در عملکرد مشتری بر وفاداری و رضایت مشتری و در عملکرد بازار بر مقدار فروش، رشد فروش و سهم بازار و در عملکرد مالی بر سود، حاشیه سود، ROI تاکید می شود. (رضایی و خائف الهی، ۱۳۸۴)

۲-۲-۱٫عملکرد بانک ها

بانک ها نهاد های مالی هستند که دارایی ها را از منابع گوناگون جمع اوری می کنند و آن ها را در اختیار بخش هایی قرار می دهند که به نقدینگی نیاز دارند. از این رو بانک ها شریان حیاتی هر کشور محسوب می شوند. به موازات ورود بانک های خصوصی به بازارهای مالی، تقاضا برای انواع خدمات بانکی نیز افزایش چشمگیر یافته است. بانک ها برای ربودن گوی سبقت از یکدیگر در جهت افزایش سهم بازار و سوداوری به دنبال استفاده از انواع روش های بهبود عملکرد در جذب مشتریان هستند، در این میان ارزیابی عملکرد بانک ها از اهمیت خاصی برخوردار است و به یکی از مهمترین فعالیت های مدیران بانک ها تبدیل شده است.(سم[۵] و همکاران، ۲۰۰۹)

در واقع بانکها نیز همانند سایر سازمانها در ایران برای ارائه خدمات متنوع تر، سریع تر و مدرن تر و امکان رقابت و ادامه حیات درموج گسترده اطلاع رسانی و توسعه خدمات ویژه بانکی، نیازمند ارزیابی عملکرد مستمر شعب خود هستند.(صالحی و همکاران، ۱۳۹۰)

ارزیابی عملکرد سازمان ها و بنگاه های اقتصادی دارای فعالیت مشابه و بررسی نتایج حاصل از عملکرد آنها در یک دوره معین، فرایندی مهم و راهبردی محسوب شده که ضمن تعیین جایگاه رقابتی سازمان، نقش قابل توجهی در امر بهبود مستمر و افزایش کیفیت و اثربخشی تصمیمات مدیریت سازمان ها دارد. بانک ها نیز به عنوان مهمترین نهاد بازار پولی از این امر مستثنی نیستند. از آنجا که کارکرد بهینه بانک ها، تاثیر بسزایی بر رشد و توسعه اقتصادی کشور بر جای می گذارد، ایجاد شرایط و بسترهای لازم در جهت ارتقا کیفی و کمی عملکرد بانک ها در سایه فضای رقابتی سالم، می تواند نقش قابل توجهی در دستیابی به اهداف داشته باشد.(مودی[۶]، ۲۰۰۷) بانک ها برای دستیابی به عملکرد بهتر باید از شاخص های پیشرو یا آینده نگر[۷] استفاده کنند. شاخص های پسرو یا گذشته نگر[۸] تنها وقایع تاریخی را بیان می کنند در حالیکه شاخص های آینده نگر باعث مهیا شدن شرایط برای پرورش عملکرد می شوند.(کروس و لینچ[۹]، ۱۹۹۱)

۲-۲-۲٫ ضرورت ارزیابی عملکرد

هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیتهای خود به ویژه در محیط های پیچیده و پویا، نیاز مبرم به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. فقدان سیستم ارزیابی عملکرد در یک سازمان به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می شود که پیامد آن کهولت و در نهایت مرگ سازمان است (صالحی و همکاران، ۱۳۹۰)

اندازه گیری عملکرد عنصر پایه ای برنامه ریزی، کنترل و تصمیم گیری مؤثر است. در حقیقت سیستم های اندازه گیری، مهمترین نقش را جهت نظارت، افزایش انگیزه، بهبود ارتباطات و اجتناب از اشتباه در سازمان ایفا می کنند. در نتیجه این سیستم ها کمک مؤثری برای مدیران، به منظور بازنگری و بهبود اهداف و فرایندهای تجاری فعلی سازمان به شمار می آیند. (اعتباری و پوراسفندیانی، ۱۳۸۴) سنجش عملکرد می تواند اطلاعات بازخورد مورد نیاز برای آشکار ساختن پیشرفت ها، انگیزه های پیشرفت و تشخیص و شناسایی مسائل و مشکلات را از سیستم گرفته و به تصمیم گیران سازمان ارائه کند.(رولستندز[۱۰]، ۱۹۹۵)

موضوع اندازه گیری عملکرد در سازمان تا آن حد اهمیت یافته است که صاحبنظران دانش مدیریت معتقدند «آنچه را نتوان اندازه گیری نمود، نمی توان مدیریت کرد» بر همین اساس روشها و تکنیک های بسیاری در سنجش عملکرد ارائه شده، اما آنچه بیش از همه مهم است داشتن نگاه نظام مند به موضوع عملکرد در سازمان است. در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت، وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر نموده است، به گونه ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، اهداف و استراتژی ها و مدیران و کارکنان را به عنوان یکی از علایم بیماری های سازمان قلمداد می نمایند. (صالحی و همکاران، ۱۳۹۰)

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم افزایی[۱۱] ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد. ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه‌گیری، ارزش‌گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره‌ای معین می‌پردازد.(رحیمی، ۱۳۸۵)

۲-۲-۳-۱۱٫تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)

مدل تحلیل ذی نفعان (شکل ۲-۳) توسط دکتر لی ارائه شده است. در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیرکلیدی.

ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیرکلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خو استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان). اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذی نفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسمهای خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثرگذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند. (کریمی، ۱۳۸۵)

۲-۲-۳-۱۲٫چارچوب یکپارچه اندازه گیری عملکرد (۲۰۰۰)

این چارچوب که توسط مدوری و استیپل ارائه گردید یکی از معدود مدل هایی است که دارای رهنمودهای عملی برای طراحی و پیاده سازی سیستم های اندازه گیری عملکرد می باشد. چارچوب مذکور که از معیارهای عملکرد غیرمالی استفاده می نماید، دربرگیرنده شش مرحله برای طراحی سیستم های اندازه گیری عملکرد است که عبارتند از: تعریف عوامل موفقیت شرکت، شبکه اندازه گیری عملکرد، انتخاب معیارها، حسابرسی، پیاده سازی معیارها و نگاهداشت ادواری. این چارچوب همچنین شامل ۱۰۵ شاخص عملکرد غیرمالی به همراه پیشنهاداتی برای پیاده سازی معیارها می باشد. (ثقفی و صفرزاده،۱۳۹۰)

مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود بکار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر بفرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است اما محدودیت اصلی این مدل در مرحله دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند. (کریمی، ۱۳۸۵)

۲-۲-۳-۱۳٫مدل تحلیل پوششی داده ها(DEA)[1]

یکی از متدهای ارزیابی عملکرد تکنیک تحلیل پوششی داده ها (DEA) است. این روش یک روش ناپارامتری است که امکان اندازه گیری کارآیی واحدهای تصمیم گیری را بدون تعیین نوع تابع تولید و یا اهمیت ورودی ها و خروجی ها میسر می سازد.(آسف[۲] و همکاران، ۲۰۱۰) اساس روشDEA را که مبتنی بر بهینه سازی بر اساس برنامه ریزی خطی است فارل در سال ۱۹۵۷ بنا نهاد و سپس چارنز،کوپر و رودز (۱۹۷۸) آنرا توسعه دادند و با فرض بازده به مقیاس ثابت مدل CCR را معرفی کردند. بنکر، چارنز و کوپر (۱۹۷۸) مدل BCC را برای انواع دیگر بازده به مقیاس تعمیم دادند. در این مدل ها تمامی واحدهایی که بر روی مرز کارایی قرار می گیرند دارای حداکثر کارایی برابر ۱ می باشند که برای مقایسه این واحدها و رتبه بندی آنها مدلAP توسط اندرسون و پیترسون (۱۹۸۳) توسعه یافت. (هیلاری و چوان[۳]، ۲۰۱۰)