• تسریع در چرخه ی توسعه ی محصولات
• جهانی شدن و سفارشی سازی محصولات
• افزایش کیفیت محصولات

بدین ترتیب استقرار سیستم یکپارچه در زنجیره تامین به عنوان پاسخی به تحولات محیطی توجه بسیاری از سازمان ها را به خود جلب نموده است، به گونه ای که هم اکنون بسیاری از سازمان های موفق، حیات خود را در گرو تعامل بیشتر با همکاران تجاری خود در زنجیره تامین می دانند (Simatupang & Sridharan, 2002).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

جدول ۲-۴) مقایسه زنجیره تامین سنتی و زنجیره تامین یکپارچه (منبع: Simatupang and Sridharan, 2002)

 

 

 

 

 

 

 

ویژگی های زنجیره تامین سنتی	ویژگی های زنجیره تامین یکپارچه
وجود رقابت میان سازمان ها و تأمین کنندگان توأم با مذاکراتی به شکل برنده- بازنده	همکاری میان سازمان ها و تأمین کنندگان توأم با مذاکراتی به شکل برنده- برنده
توجه اندک به تسهیم منافع و مخاطرات	اهمیت یافتن تسهیم منافع و مخاطرات
تمرکز کوتاه مدت، توجه اندک به موفقیت متقابل بلندمدت	تمرکز بلندمدت، در جستجوی موفقیت متقابل بلندمدت
تأکید بر هزینه و تحویل محصول، توجه اندک به ارزش افزوده	توجه جدی به خلق ارزش افزوده
ارتباطات محدود	ارتباطات گسترده
برقراری اندکی تعامل بین تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تأمین کنندگان فعال در لایه های سوم به بعد	برقراری تعاملات مناسب بین تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و تأمین کنندگان لایه های مختلف

 

۲-۲-۳) پیش نیازهای استقرار سیستم یکپارچگی

استقرار نظام یکپارچگی، مستلزم برآورده شدن پیش نیازهای مختلفی است. در این بخش سه پیش نیاز محوری که زمینه ساز ایجاد نظام همکاری پایدار است، ذکر می گردد. اولین نکته ای که باید بدان توجه نمود این است که برقراری روابط همکاری، ماهیتا مستلزم تخصیص منابع قابل توجهی توسط شرکت ها است. این امر سبب می شود که همه روابط بین شرکت ها را نتوان یر پایه ی یکپارچگی بنا نمود. بنابراین، مدیران باید پیش از استقرار زنجیره تامین یکپارچه، تصمیمات مقتضی را در ارتباط با انتخاب روابطی که می تواند با بهره گرفتن از استراتژی یکپارچگی بیشترین بازدهی را برای شرکت ها فراهم نماید، اتخاذ کنند. در ارزیابی فرصت های یکپارچگی، سازمان باید در برقراری یک ارتباط نزدیک و عمیق تمرکز کند نه اینکه به دنبال یکپارچگی با همه باشد. بنابراین، مدیران بایستی براساس انتظارات خود از منافع و همچنین ریسک روابط با شرکای مختلف، سازمان هایی را که بیشترین تناسب را با کسب و کارشان دارند به عنوان شریک برگزینند. وجود ارتباط و آشنایی دیرین با سازمان، امکان به اشتراک گذاری دارایی های مالی، قابلیت های فنی، نیروی انسانی و ماشین آلات مورد نیاز، امکان استفاده از شایستگی ها و توانمندی های منحصر به فرد و دسترسی به بازار از جمله معیارهای انتخاب شریک به شمار می روند (Matopoulos et al.., 2007,). دومین پیش نیاز استقرار نظام یکپارچگی، انتخاب فعالیت هایی است که شرکت ها در خصوص آنها به هماهنگی می پردازند. از آنجایی که همه فعالیت ها به یک میزان نیازمند برقراری روابط نزدیک و درگیر شدن در شرکت های یکپارچه نیستند، ضروری است فعالیت های خاصی که نیازمند یکپارچگی میان شرکت هاست انتخاب گردند. تدارکات، مدیریت موجودی، طراحی محصول و توسعه محصول جدید، برنامه ریزی تولید، امور سفارش، حمل و نقل/ توزیع، فروش، مدیریت تقاضا و خدمت رسانی به مشتریان برخی از فعالیت های زنجیره تامین هستند که شرکاء در انجام آنها با به صورت یکپارچه عمل می نمایند (Simatupang and Sridharan, 2002). جدول شماره ۲-۵ منافع ایجاد یکپارچگی در زمینه فعالیت های مختلف زنجیره تامین را نشان می دهد. سازمان ها باید فعالیت هایی را جهت یکپارچگی برگزینند که بیشترین منفعت را برایشان دربر داشته باشد.

 

 

 

 

 

جدول۲-۵) منافع یکپارچگی زنجیره تامین ( منبع: Matopoulos et al.., 2007)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فعالیت های زنجیره تامین	منافع یکپارچگی
تدارکات	صرف زمان کمتر جهت جستجوی تامین کنندگان و برگزاری مناقصات جدید   تسهیل در مدیریت تامین کنندگان به علت تعداد کمتر آنها ثبات بیشتر قیمت ها
مدیریت موجودی	نگهداری موجودی کمتر   استفاده بیشتر از دارایی ها
طراحی محصول و توسعه محصول	توسعه سریع محصولات   به اشتراک گذاشتن دانش و افزایش ظرفیت نوآوری افزایش کیفیت به دلیل درگیر شدن تامین کنندگان در طراحی
برنامه ریزی تولید	افزایش کیفیت محصولات   به حداقل رسیدن انقطاع در تامین
امور سفارش دهی	افزایش پاسخگویی
توزیع	تحویل سریع تر   افزایش انعطاف پذیری در تحویل
فروش	دسترسی سریع به بازارها   افزایش سهم بازار بهبود فعالیت های ترویجی
مدیریت تقاضا	افزایش دقت پیش بینی ها   حل موارد اختلاف در پیش بینی ها
خدمت رسانی به مشتریان	بهبود دسترسی به محصولات   کاهش زمان تحویل

معیار های عینی عملکرد، به سختی حاصل می شوند و یا اینکه پایایی کافی ندارند. رویکرد ذهنی، اندازه گیری ابعاد عملکرد از قبیل ارزش نام تجاری یا رضایت مشتری را تسهیل می کند. اندازه گیری ذهنی همچنین تجزیه و تحلیل مقطعی داده های مربوط به بخش ها و بازار ها را تسهیل می نماید. به دلیل آنکه عملکرد می تواند در مقایسه با اهداف شرکت یا اهداف رقبایش، قابل اندازه گیری شود. ارزیابی ذهنی همچنین باعث می شود که اثرات آهسته و ویژه ی استراتژی سازمان در نظر گرفته شوند. این امر موجب می گردد که دریابیم عملکرد ذهنی نسبت به عملکرد عینی معیار مناسب تری برای سنجش عملکرد بازاریابی است (Benito and Javier, 2005).

البته ذکر این مطلب هم حایز اهمیت است که به خاطر داشته باشیم استفاده از معیار های ذهنی هم برای اندازه گیری عملکرد بازاریابی محدودیت های خاص خود را دارد. مثلا ممکن است افراد در ارائه ی آنها اغراق کنند و آنها را فراتر از مقدار واقعی بیان نمایند (Panigyrakis and Theodoridis, 2007). اصطلاح ذهنی عملکرد به این معناست که امتیاز عملکرد شرکت بوسیله ی طیفی پاسخی در مقایسه با عملکرد رقبای عمده، درجه بندی می شود (Martin et al.., 2007, p:384).

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

پژوهشگران در مطالعات مربوط به عملکرد بازاریابی و مالی، مولفه های مختلفی را برای سنجش آن به کار برده اند. معدودی از پژوهشگران مولفه هایی از عملکرد که با یکدیگر مرتبط هستند را در گروه هایی جای داده و آنها را نام گذاری کرده اند. به عنوان مثال پلهام مولفه های عملکرد را در سه دسته جای داده است:

1. اثربخشی سازمانی: شامل مولفه های کیفیت محصول، موفقیت محصول جدید، نرخ حفظ مشتری
2. رشد/ سهم: شامل مولفه های سطح فروش، نرخ رشد فروش، سهم بازار

3. سود آوری شامل مولفه های نرخ بازده ویژه، (ROE) نرخ بازگشت سرمایه، حاشیه ی سود ناویژه چیکوان نیز مولفه های عملکرد را در دو دسته قرار داده است که عبارتند از:

   • عملکرد بازار: مشتمل برمولفه های حفظ مشتری، جذب مشتری جدید
   • عملکرد مالی: مشتمل بر مولفه های نرخ بازده دارایی، سهم بازار و رشد فروش (بختیاری، ۱۳۸۵)

پاینگراکیس و تئودوریدس در یکی از مطالعات خود، عملکرد شرکت را در مقایسه با رقبای عمده ی آن در سه سال گذشته به وسیله دو دسته از شاخص ها شامل:

• شاخص های عملکرد مالی: فروش نهایی، نرخ رشد فروش، حاشیه سود ناخالص
• شاخص های عملکرد غیر مالی: سهم بازار، بهره وری، زمان و دوره ی عمر سهام که مجموعا جز شاخص های ذهنی و غیر مستقیم بودند را مورد سنجش قرار دادند.

در برخی از مطالعات نیز بین معیارهای اثربخشی و کارآیی تفاوت قایل شده اند. به این ترتیب خاطرنشان شده است که پیش تر به تقویت و تثبیت موقعیت بازار قوی، برای مثال: رضایت مشتری، تصویر ذهنی و وجهه مناسب، افزایش فروش، سهم بازار یا موقعیت محصول جدید اشاره می شود. تفاوت بین معیار های موقعیتی (در ارتباط با عملکرد جاری) و معیار های روند (در ارتباط با تغییر عملکرد) می تواند همچنین مورد ملاحظه قرار گیرد. در این مورد سینکولا و باکر بین بعد اثربخشی عملکرد (در ارتباط با موفقیت در مقایسه با رقبا) و معیار های سازگاری با محیط (در ارتباط با موفقیت پاسخگویی همزمان به شرایط و فرصت های متغیر محیطی) تفاوت قایل شدند ( Panigyrakis and Theodoridis, 2007).

بنیتو نیز از سه معیار عینی عملکرد به نام های فروش، سود و نرخ بازده دارایی ها (ROA ) استفاده کرد که فروش، تمرکز بر اثربخشی شرکت در جذب تقاضا داشت که این امر می توانست شاخصی برای موفقیت بازار باشد ولی این مطلب را که چگونه می توان به طور کارآ به چنین موقعیتی دست یافت، منعکس نمی نماید. سود از طریق کارآیی در محاسبه ی حاشیه سود ناخالص نمایش داده می شود و نرخ بازده دارایی به وسیله مقایسه سود در ازای منابع مورد استفاده، تاثیرات اندازه را از بین می برد (Benito and Javier, 2005,). در یک مطالعه در سال ۲۰۰۸ تایلور و دیگران معیار هایی چون بهبود کیفیت خدمات، کاهش هزینه های تولید، سازگاری محصول با تقاضای مشتری و سطوح سازگاری خدمات را به عنوان معیار های عملکرد به کار برده و خاطرنشان می کنند که این متغیر های فرعی از بین متغیر هایی انتخاب می شوند که وابستگی بیشتری به رابطه ی بین عرضه کنندگان و فروشندگان در بازار های صنعتی داشته و به وسیله کارشناسان صنعت نشان داده شده اند (Taylor, 2008). دشپانده و همکاران در سال ۱۹۹۳ چهار معیار ذهنی را برای سنجش عملکرد شرکت مورد استفاده قرار دادند که شامل: سودآوری، اندازه، سهم بازار و نرخ رشد می باشد. سینگ و رانچورد نیز در تحقیق خود بر روی صنعت قطعه سازی خودرو در انگلستان، ضمن استفاده از رویکرد ذهنی، دلیل این امر را سختی در حصول داده های عینی از منابع مستند و عدم دسترسی عمومی به آن، به دلیل مخالفت شرکت ها جهت بروز این اطلاعات محرمانه دانسته. با این وجود ایشان پنج شاخص عملکرد را برای اندازه گیری عملکرد تجاری مورد ملاحظه قرار دارند که به شرح زیر می باشند:

1. حفظ مشتری
2. سهم بازار
3. موفقیت محصول جدید
4. بازده دارایی ها
5. رشد فروش

این پنج شاخص به وسیله مقیاس طیف هفت گزینه ای لیکرت از ۱= خیلی مخالف تا ۷= خیلی موفق درجه بندی شده است (Singh and Ranchod. 2004).

مطالعات متعدد دیگری وجود داشته اند که آنها نیز رویه مشابهی را برای سنجش عملکرد تجاری شرکت ها اتخاذ کرده اند.  برخی از محققان سازمانی و بازاریابی، عملکرد شرکت را در دو بخش مورد بحث قرار می دهند که شامل یک بعد اثربخشی و یک بعد کارآیی است. این رویکرد استاندارد، اثربخشی شرکت را از لحاظ رشد سود، رشد فروش و رشد سهم بازار و کارآیی شرکت را از لحاظ سودآوری، بازده فروش (ROS) ، بازده سرمایه گذاری (ROI) ، و بازده دارایی ها (ROA) مورد سنجش قرار می دهد (Menguic et al.., 2007: 318). در جدول ۲-۳ پارامتر هایی را که دانشمندان مختلف علم مدیریت در پژوهش های خویش برای سنجش عملکرد بازاریابی شرکت های تولیدی به کار بسته اند، به اختصار نشان داده شده است:

جدول ۲-۳) متغیر های اندازه گیری عملکرد بازاریابی (Vinod and Uma Kumar, 2009)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ردیف	متغیر های عملکرد بازاریابی	نام محقق	سال
۱	کاهش زمان تحویل / رضایت مشتری	Vinod Kumar Uma Kumar	۲۰۰۹
۲	رشد حجم فروش / رشد سهم بازار	Kim	۲۰۰۹
۳	رشد حجم فروش / رشد سهم بازار   ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Moen	۲۰۰۸
۴	افزایش حجم فروش / عملکرد کلی شرکت	Morgan	۲۰۰۸
۵	رشد فروش / رشد سهم بازار   توسعه محصول و بازار / بهبود کیفیت محصول	Molina   Chandler	۲۰۰۷   ۲۰۰۰
۶	متوسط رشد سهم بازار در طی سه سال گذشته   متوسط رشد حجم فروش در طی سه سال گذشته	Green   Inmam	۲۰۰۶   ۲۰۰۵
۷	رشد فروش / رشد سهم بازار   ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Tracy	۲۰۰۵
۸	افزایش سهم بازار /  ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Zhang   Vickery	۲۰۰۱   ۱۹۹۹
۹	افزایش حجم فروش / افزایش سهم بازار   توسعه محصول جدید	Pawel   Narver and Slater	۱۹۹۴   ۱۹۹۰
۱۰	رشد حجم فروش / رشد سهم بازار   ارتقای موقعیت رقابتی شرکت	Jaworski and Cohli   Claycomb	۱۹۹۳   ۱۹۹۹

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

۲-۱-۲) تشریح مفهوم عملکرد

در ضرورت و تشریح و تعریف مفهوم واژه ی عملکرد باید خاطرنشان نمود که جایگاه این واژه از آنجا حائز اهمیت است که تنها با تعریف و تشریح عملکرد است که می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون[۲] و بیتز[۳] خاطرنشان کرده اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع متفاوت است. ایشان همچنین به این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند. در خصوص چیستی عملکرد، نگرش های متفاوتی وجود دارد. به طوری که می توان عملکرد را فقط سابقه ی نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد سابقه ی موفقیت های یک فرد است. کین  معتقد بود که عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است. برنادین  و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود.چون نتایج قوی ترین رابطه با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد.فرهنگ لغات آکسفورد عملکرد را به این صورت تعریف نموده است که انجام، اجرا، تکمیل،انجام کار سفارش یا تعهد شده ، عملکرد را مشخص می نماید. این تعریف به خروجی ها یا نتایج بر می گردد و در عین حال عنوان عملکرد در مورد انجام کار نیز نتایج حاصله از آن می باشد (دفت، ۱۳۸۷). بنابراین می توان عملکرد را به عنوان رفتار یا روشی که سازمان ها، گروه ها وافراد کار را انجام می دهند تلقی کرد. کمپ بل بر این باور است که عملکرد رفتار است و باید از نتایج متمایز گردد. زیرا عوامل سیستمی می توانند نتایج را منحرف کنند. به نظر می رسد در صورتی که عملکرد به گونه ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در برگیرد، دیدگاه جامع تری حاصل می گردد. در تعریف بروم راچ این ویژگی را به وضوح می توان مشاهده نمود. وی معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتار ها و هم به معنای نتایج است. رفتار ها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتار ها فقط ابزار هایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوعی خود نتیجه به حساب می آیند. (محصول تلاش فیزیکی و ذهنی که برای وظایف اعمال شده است) و می توان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد منجر به این نتیجه گیری می شود که همگام مدیریت عملکرد، گروه ها و افراد، هم ورودی ها (رفتار ها) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. هارتل  این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می نامد. این مدل سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیت ها را همانند هدفگذاری و بازبینی اهداف پوشش می دهد (آرمسترانگ، ۱۳۸۵).در واقع، عملکرد هر سازمان تعریف خاص خود را دارد. در یک سازمان دولتی ارائه ی خدمات بهتر و توسعه ی رفاه و ثروت عمومی جامعه به عنوان هدف، مطح بوده و از جمله شاخصهای عملکرد سازمان به شمار می آیند اما در شرکتها تولیدی شاخص عملکرد، علاوه بر رضایت مشتریان سازمان و حفظ منافع جامعه، دربرگیرنده ی سود و رضایت سهامداران و کارکنان سازمان نیز می باشد (افجه و محمودزاده، ۱۳۹۰، ص ۷).

[۱] Synergy

[۲] Holton

[۳] Bates

[۴] Kane

[۵] Bernadin

[۶] Kampbell

[۷] Brumrach

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

به نظر می رسد نظام ارزیابی عملکرد برای اولین بار به طور رسمی در سطح فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی مطرح گردید. به طوری که کالاهای تولید شده با بهره گرفتن از چوب هایی در رنگ های مختلف درجه بندی می شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده ی سازمان بوده است. از این روش  همچنین جهت شناسایی علل ایجاد تغییرات و کنترل آنها در تولید و در نهایت بهبود محصول یا ارائه ی خدمات استفاده می شد.

ادوارد دمینگ بر این امر تاکید دارد که کلیه ی فرآیند های کسب و کار می بایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه ی باز خور باشند. ژاک فیتزانز بر این باور است که ارزیابی هر فرآیند کاری، امری ضروری است. ارزیابی می بایست هم در مورد فرآیندهای متداول انجام پذیرد و هم در مورد عملکرد های فردی، اگر صحبت از یک پروژه ی الگو سازی شود و یا تنها فرآیند های مدیریت روزانه در حال انجام باشد، بدون اعداد، ﻭﺍﻗﻌﺄ این آگاهی وجود ندارد که چه کاری باید انجام شود. بدون سیستم اندازه گیری، مدیران تنها نقش سرپرست را دارند. در دیدگاه سنتی مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد. در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ی ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است (عفتی داریانی و دیگران ۱۳۸۶). اسیف و همکاران تفاوت دو دیدگاه فوق را در ابعادی به شرح جدول زیر مطرح نموده اند:

 

 

 

 

 

جدول ۲-۱) تفاوت های دیدگاه سنتی و مدرن در خصوص سنجش عملکرد (منبع: عفتی داریانی، ۱۳۸۶)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ویژگی ها	دیدگاه سنتی	دیدگاه مدرن
	معطوف به قضاوت ( یادآوری عملکرد)	معطوف به رشد و توسعه ( بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده	قضاوت و اندازه گیری عملکرد ( قاضی)	مشورت دهنده و تسهیل کننده ی عملکرد
دوره ی ارزیابی	گذشته	آینده
استانداردهای ارزیابی	نظر سازمان و مدیران مافوق	خود استاندارد گذاری
هدف عمده ی ارزیابی	کنترل ارزیابی شونده	رشد و توسعه ی ظرفیت ارزیابی شونده
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی	دستوری ( شبه محاکمه)	گفتگو
پیامدهای ارزیابی	تعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش به مدیران	ارائه ی خدمات مشاوره، به منظور بهبود مستمر فعالت ها ( ایجاد انگیزه مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت ها)

 

۲-۱-۴) فرآیند ارزیابی عملکرد

هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، رعایت نظم و توالی و فعالیت های ذیل در آن ضروری می باشد.

• تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها
• تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
• استانداردگذاری و تعیین و ضعیت مطلوب هر شاخص
• سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ی ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده (رحیمی، ۱۳۸۵).

 

۲-۱-۴-۱) مزایای سنجش عملکرد

سنجش و اندازه گیری عملکرد دارای فواید و مزایای بسیاری است که چند مورد از آنها عبارتند از:

• تعیین کننده ی میزان برآورده شدن نیازهای مشتریان بوده و تناسب کالاها و خدمات ارائه شده را با نیاز مشتریان مشخص می کند.
• به شناخت فرآید ها وتشخیص مشکلات در مسیر اجرای فرآیند ها کمک می کند.
• سبب حصول اطمینان از تصمیم گیری بر مبنای واقعیت می شود.
• مکان های مورد نیاز جهت بهبود فرآیند را نشان می دهد.
• مشکلات اساسی و طولانی مدتی را که مدت ها به علت عدم اندازه گیری، کتمان بوده اند نشان می دهد (عفتی داریانی و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۱-۴-۲) مدل های سنجش و اندازه گیری عملکرد

شاید بتوان اینطور عنوان نمود که دلیل وجود این تعداد متدولوژی متناقض برای ارزیابی عملکرد این باشد که تمامی آنها به نحوی ایجاد ارزش افزوده می کنند و هرکدام از دیدگاه خاصی به عملکرد نظر دارند. این روش ها مدیران را به لنزهایی مجهز می نمایند تا بتوانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند. در برخی شرایط توجه به میزان ارزشمندی سهامداران ممکن است همان چیزی باشد که سازمان باید در نظر بگیرد و احتمال دارد در زمانی دیگر، انجام چنین کاری برای سازمان مذکور، ریسک بسیار بزرگی در بر داشته باشد. به همین دلیل مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهمترین آنها پرداخته می شود. برای اندازه گیری این شاخص ها نیز مدلهای مختلفی در شرکتهای ژاپنی، امریکایی و اروپایی وجود دارد که متداولترین الگوهای اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان عبارتند از:

1. سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE
2. سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI
3. مدل کارت امتیازی متوازن

• الگوی کارت امتیازی متوازن[۱] (BSC)

تکنیک امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریت راهبرد و ارزیابی عملکرد می باشد که ماموریت و راهبرد سازمان را به یک مجموعه ی متوازن از سنجه های عملکرد جامع ترجمه می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، که در دهه ۱۹۹۰ توسط کاپلان و نورتون ابداع گردید، یکی از معروفترین ابزارها و فناوریهای مدیریت در عمل می باشد (Greiling, 2010). عبارت متوازن در تکنیک امتیازی متوازن به معنای ایجاد توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی، معیارهای درون نگر و برون نگر و همچنین معیارهای پیش نگر و پس نگر می باشد. تکنیک امتیازی متوازن منظر مالی سنتی را با دیگر منظرهای غیرمالی ازقبیل رضایت مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و همچنین آموزش و رشد تکمیل می نماید.

تکنیک امتیازی متوازن، جزء لاینفک شناسایی ماموریت، فرموله کردن راهبرد و اجرای فرآیند با تاکید بر ترجمه ی راهبرد به مجموعه سنجه های مالی و غیر مالی مربوطه است. ترجمه ی راهبرد توسط تکنیک امتیازی متوازن بر مبنای چهار وجه متمایز انجام می شود (Bose, 2007). در واقع، الگوی کارت امتیازی متوازن، روشی است که برای مدیران شرایطی را فراهم می سازد تا بتوانند چارچوبی جامع برای تفسیر و ترجمه چشم انداز و راهبرد شرکت در قابل مجموعه ای از سنجه های عملکرد ارائه دهند. شرکتها و سازمانهای بسیاری در سرتاسر دنیا از این تکنیک در جهت دستیابی به اهداف خود استفاده می کنند و به نتایج بسیار مطلوبی دست می یابند.

در تحقیقات انجام شده، مشخص گردید که به واسطه ی بکارگیری این مدل، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی و فرصتهای بهبود مناسبی نیز فراهم می شود (رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹). دو عنصر کلیدی تکنیک امتیازی متوازن عبارتند از:

• دسته بندی انواع مشابه سنجه ها در یک گروه
• محدود کردن سنجه ها و ارتباطات میان آنها که موجب شفافتر شدن آنها می شود. در این باره باید ارتباط شفاف در سراسر سازمان ایجاد شود تا موجب مدیریت تغییر موثر گردد (Papalexandris et al.., 2004). چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن مطابق شکل ۲-۲ می باشد.

 

جزییات بیشتر درباره این پایان نامه :

 تاثیریکپارچه سازی زنجیره تامین بر عملکرد تجاری شرکت ها از طریق افزایش رقابت پذیری

شکل۲- ۲) الگوی کارت امتیازی متوازن (عفتی داریانی، ۱۳۸۶)

در مدل عمومی ارائه شده از تکنیک امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون که در سال ۱۹۹۶ منتشر شد، برای ارزیابی عملکرد سازمانها چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و آموزش و رشد، درنظر گرفته شد. مطابق شکل در الگوی کارت امتیازی متوازن، چهار وجه متمایز وجود دارد که عبارتند از:

• وجه مالی:

سنجه های مالی عملکرد، نشاندهنده ی میزان تاثیر راهبرد، نحوه ی اجرا و پیاده سازی اقدامات شرکت در توسعه ی نهایی واحد کسب و کار می باشد. سنجه های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازنند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این وجه بیان می نمایند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین شده اند، نهایتا به چه دستاورد مالی منجر خواهند شد. شرکت می تواند تمامی تلاش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود نماید اما اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت (رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹).

• وجه مشتری:

در این وجه، سازمان اهداف، سنجه ها و نقاط هدف خود را بر روی این پرسش متمرک می نماید: برای دستیابی به چشم انداز شرکت چگونه باید درحضور مشتریانمان ظاهر شویم؟. رشد درآمد، نیازمند جذب مشتری است. جذب مشتری نیز از طریق ارائه ی ارزش به او صورت می گیرد که خود این ارزش ترکیبی از محصول، قیمت، خدمات، روابط بین مشتری و سازمان و تصویری که سازمان عرضه می کند (Wongrassam et al.., 2003)

 

 

• وجه فرآیند های داخلی:

در وجه فرآیند داخلی، سازمانها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از این اهدافی که در وجه مشتری تعیین می شوند، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارآ و اثربخش می باشد (رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹).

• وجه یادگیری و رشد:

چهارمین وجه در تکنیک امتیازی متوازن، در زمینه بهبود اهداف و شاخصهایی است که در یادگیری و رشد سازمانی موثر می باشند که اقدامی زیرساختی برای برقراری رشدی پایدار در سازمان محسوب می گردد. امروزه شرکتها دیگر نمی توانند تنها با اتکا به فناوریها و قابلیتهای روزافزون خود به اهداف بلندمدن خود در رابطه با مشتری و فرآیندهای داخلی عمل کنند لذا رقابت تنگاتنگ جهانی ایجاب می کند که شرکتها به طور مستمر به فکر توسعه ی قابلیتهای خود با هدف ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود باشند (Wongrassam et al.., 2003).

• مدل مالکوم بالدریج (MB)

در کشور امریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر رقبا، اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید (عفتی داریانی و همکاران، ۱۳۸۶). این مدل در امریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق اعطا می شود. شرکت های موفق، آن دسته از شرکت ها هستند که بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه ی کشور نیز نقش به سزایی ایفا کنند. ابعاد کلی مدل مالکوم بالدریج به صورت شکل ۲-۳ می باشد.

 

 

اهداف عمده ی مدل مالکوم بالدریج را می توان به قرار زیر دانست:

1. کمک به بهبود عملکرد سازمان و افزایش توانمندی آن.
2. کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های امریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت های موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترین ها و افزایش انگیزش رقابتی میان سازمان ها.
3. ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکرد ها، برقراری آموزش ها و نظام های برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر بازار و مشتری و نتایج جاری از طریق منابع انسانی و فرآیندها.

• مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا EFQM

مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا مبتنی بر هشت مفهوم بنیادین است که شامل نتیجه گرایی، مشتری گرایی، رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعایت، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری و بهبود مستمر، توسعه ی همکاری های تجاری و مسئولیتهای اجتماعی سازمان است. این مدل سازمانها را براساس ۹ معیار، مورد ارزیابی قرار می دهد که در قالب دو بخش، یعنی توامندسازها و نتایج سازمان طبقه بندی شده اند. پنج معیار توانمندساز و چهار معیار نتایج در مدل مذکور وجود دارد (Bou-Llusar et al.., 2005, p: 337) میان توانمندسازها و نتایج در مدل EFQM تعامل وجود دارد، به گونه ای که نتایج براثر اجرای توانمندسازها بدست می آیند توانمندسازها با اخذ بازخورد از نتایج، بهبود می یابند. نوآوری و یادگیری کمک می کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت (افجه و محمودزاده، ۱۳۹۰). مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در قالب شکل ۲-۴ ارائه شده است.

 

 

براساس مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا، نتایج هر سازمان مشتمل بر چهار بعد می باشد. شاخصهای مورد مطالعه برای ارزیابی هریک از این نتایج در قالب جدول ۲-۲ نشان داده شده است.

Balanced Score Card[1]

 

جدول ۲-۲) نتایج سازمان از منظر مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا (منبع: افجه و محمودزاده، ۱۳۹۰)