محدودیت مربوط به توانایی درگیر ساختن استفاده‌کنندگان دانش در یک مبادله پویا، فعال و مداوم دانش.
- محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.
توضیحات بیشتر و تفسیر این محدودیتها از حوصله و موضوع این پایان نامه خارج است.
۲-۲-۲ جانشین پروری
۲-۲-۲-۱ تعریف جانشین پروری
اگر چه برنامه ریزی جانشین پروری در ابتدایی ترین تعریف خـود بـه شـکل سـاده «تعیین راهبران آینده» تعریف می شود، اما در واقع ایـن برنامـه ریـزی نـشأت گرفتـه از راهبرد سرمایه انسانی به عنوان فرایندی ارادی، به منظـور اطمینـان از تـداوم رهبـری در منصب های کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و سرمایه دانش برای آینده، و تـشویق افـراد بـه توسـعه اسـت.
تعـاریف متنـوعی از مـدیریت جانشین پروری وجود دارد، که در زیر به تعدادی از آنها اشاره شده است:
- برنامه ای است که سازمان بهطـور نظـام منـد، تـداوم رهبـری را بـرای منصبهای کلیدی تأمین میکند. (ولف، ۱۹۹۶)
- مدیریت جانشینپر ،یور مزیت رقابتی برای سازمان بهوسیله پر کـردن مسیر ارتقاء شغلی سازمانی از طریق افراد بااستعداد برای اطمینـان از وجود این افراد، هم برای زمـان حـال و هـم آینـده، بـرای هـر سـطح رهبری در سازمان ایجاد میکند. (کـــــــاران و همکاران، ۲۰۰۱)
- فریندی که به سازمان اطمینان میدهد که افراد باتجربه و توانا بـرای پر کردن منصب های مدیریتی و ارشد موجود است. (بایهـــــــام وهمکاران، ۲۰۰۲)
- مدیریت جانشین ،پروری فرایندی برای آمادهسازی افراد برای مواجهـه با نیاز سازمان به استعدادها در یک دوره زمانی بلندمدت است. (روزول، ۲۰۰۳)
- مدیریت جانشین پروری یک نگرش امنظ مند برای اطمینان از داشـتن ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک بـه توسـعه ایـن افراد است. (دولت آلبرتا، ۲۰۰۴)
- فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر (روزول، ۲۰۱۰).
۲-۲-۲-۲ اهمیت جانشین پروری
برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری مدیران، همان گونه که پیتردراکر اشاره می کند، بر این ۴ اصل استوار است:
- مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد،
- در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان ها قرار داد،
- استعداد یابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد،
- مدیران ارشد سازمانی باید متولی، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.
بر اساس اصل اول پیتر دراکر گستردگی و توسعه سازمانها وبعضاً توسعه وظایف آنها از یک طرف، وبلاتصدی شدن بعضی از پستهای مدیریتی به دلیل استعفا، ارتقاء، بازنشستگی و… ایجاب می کند که جانشین پروری یکی از امور مهم درسازمانها باشد.
اهمیت و مزایای مدیریت جانشین‌پروری را در دو دسته میتوان برشمرد:
الف) شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیتهای رهبری و مدیریتی در سازمان/ شرکت: اجرای این مرحله از طرح، به‌طور مستقیم و غیرمستقیم، دستیابی به موارد ذیل را تسهیل و میسر خواهد ساخت:
۱ . کسب اطمینان از وجود مدیران و رهبران مورد نیاز شرکت در آینده،
۲ . ایجاد بستر و زمینه استفاده مؤثر از ظرفیت‌های کارشناسان مستعد،
۳ . فراهم‌سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی، تحرک و رقابت سالم را تقویت میکند،
۴ . تعدیل و کاهش فرهنگ بی‌تفاوتی، دلسردی و افسردگی در شرکت،
۵ . خلق شرایطی جذاب در سازمان به‌منظور جذب و ادامه خدمت کارشناسان با استعداد. تجربه شرکت Dell نشان میدهد که قبل از طراحی و استقرار نظام استعدادیابی و جانشین‌پروری، هر ساله ۵ درصد از کارشناسان شایسته و با استعداد خود را از دست می‌داده است. این رقم پس از استقرار نظام یاد شده به ۵/۱ درصد کاهش یافت،
۶ . دستیابی به اصول بنیادین مدیریت و رهبری در شرکت، نظیر انواع شایستگی‌های محوری مورد نیاز و شیوه‌های ارزشیابی آنها،
۷ . براورد نیازهای رهبری شرکت از نظر نوع قابلیت‌ها و تعداد کادر رهبری موردنیاز.
ب) پرورش و توسعه قابلیتهای رهبری و مدیریتی افراد جانشین: برنامه‌های متنوع پرورش قابلیتهای رهبری و مدیریتی را میتوان با هدف تأمین برخی انتظارات ذیل، اجرا کرد:
۱ . جلب توجه مدیران به جهت‌گیری‌های آتی شرکت (براساس چشم‌انداز و استراتژی)،
۲ . تغییر نگرش مدیران در مورد سیاست جهانی‌شدن، مشتری‌گرایی، مشارکت و همکاری، کل‌نگری و رهبری،
۳ . ایجاد زبان و دیدگاه مشترک در مجموعه و ایجاد زمینه همکاری بیشتر و تبادل تجربه (هم‌آموزی)،
۴ . آشنایی با مفاهیم روز مدیریت و رویکردهای نوین در اثربخشی شرکت،
۵ . کسب آمادگی‌های ذهنی برای انجام تغییرات سازمانی و اطلاع از تجارب دیگر سازمانها و مدیران،
۶ . توسعه قابلیتهای شخصی برای انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقای قابلیت ذهنی و ارتباطی برای توجیه و متقاعدسازی دیگران.
۲-۲-۲-۳ مشکلات و موانع جانشین پروری
با وجود اهتمام سازمانها، اغلب برنامه‌های جانشینی در عمل با دشواری‌هایی مواجه می‌شوند که توفیق آنها را خدشه‌دار می‌سازد. مطالعات متعددی به‌منظور کشف دلایل عدم توفیق برنامه‌های جانشینی انجام گرفته است که جمع‌بندی آنها نشان میدهد مسائل زیر در شکست برنامه‌های جانشینی دخیل بوده‌اند:
- محدود کردن پرورش افراد برای تصدی یک شغل و مسئولیت مدیریتی: مدیران اکثر سازمانها، فردی را به‌عنوان جانشین خود انتخاب کرده و سعی در توسعه وی به روش‌های مختلف دارند. چنین رویکردی افراد را برای تصدی تنها یک پست مهیا می‌سازد و در بسیاری موارد نیز مدیران به این‌دلیل که فرد جانشین را خطری بالقوه برای تصدی پست خود می‌دانند، از توسعه وی خودداری می‌ورزند. راه غلبه بر این مشکل، داشتن فهرستی از استعدادهای مدیریتی سازمان است که برای تصدی پست‌هایی متعدد توسعه می‌یابند.
- شناسایی و معرفی افراد بدون بهره‌گیری از روش‌های معتبر: در برابر رویکردی که عنوان شد، گاهی سازمان بدون داشتن روشی معتبر و نظام‌مند، افراد زیادی را برای قرار گرفتن در مسیر توسعه‌ای، انتخاب میکند. چنین روشی باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن می‌شود. برای رفع این مشکل، باید از روش‌هایی نظام‌مند استفاده کرد و افرادی را در فهرست استعدادهای سازمان قرار داد که از خود شواهدی دال بر توفیق در مسئولیت فعلی، نشان داده‌اند. علاوه‌بر این، با روش‌های معتبر و مختلف ارزیابی از جمله ارزیابی ۳۶۰ درجه و مرکز ارزیابی، مستعد بودن آنان باید محرز شده باشد.
- رها کردن فرایند توسعه کارکنان پس از گزینش افراد مستعد و کوتاهی در تعیین دقیق و کامل نیازهای آموزشی و توسعه‌ای آنها: انتخاب افراد مستعد، نقطه شروع برنامه‌های جانشینی است. برای توسعه آنها باید برنامه‌ریزی کرد تا در آینده بتوانند مسئولیتهای مورد انتظار را عهده‌دار شوند. به همین‌منظور، باید معیارهای توفیق آنان تدوین و در بازه‌های زمانی منظمی، میزان موفقیت‌شان در توسعه مهارت‌های موردنیاز، مورد ارزیابی قرار گیرد. در ضمن باید در طراحی آموزش‌ها و استفاده از روش‌های آموزشی، نوآوری داشت و ترکیبی متنوع و مفید از آموزش‌های لازم را در اختیار افراد مستعد سازمان قرار داد.
آخرین نظرات