قابل درک است که در مورد انتظاراتی که از مدیران­گروه­ در موقعیت­های خاص می­رود به توافقات همگانی برسیم، اگر چه ایشلمن اشاره می­ کند که افراد بر اساس افکار و نگرش خود نقش­های دیگران را تفسیر می­ کنند در نتیجه افراد مختلف ممکن است نقش­های یکسانی را از کسی که در یک پایگاه معینی است انتظار نداشته باشند. نقش­های مورد انتظار از مدیران­گروه­ به وسیله افراد مختلفی درونی می­شود مثل اساتید، دانشجویان و مدیران که با هم تفاوت دارند. بنابراین بیشتر از توافقات همگانی تعارض نقش شکل می­گیرد (همان منبع).
هرگاه فرد در وضعیتی قرار بگیرد که مجبور به قبول همزمان دو نقش شود که تکالیفی متداخل بر عهده­اش می­گذارند و نیز زمانی که انتظارات متناقضی را از دو یا چند گروه دریافت کند، دچار تعارض نقش شده است (رستگار خالد، ۱۳۸۴: ۱۲). درگیری ذاتی و تنش در شغل مدیرگروه به طور فراوانی در تحقیقات مختلف ذکر شده است. تاکر[۴] به عنوان یکی از قدیم ترین پژوهشگرانی است که به طور جامع رهبری گروه علمی یا مدیرگروهی را مورد بررسی قرار داده است. وی این شغل را به عنوان یک شغل متعارض در نظر می­گیرد و اشاره می­ کند که فشارهای متنوعی روی مدیرگروه است، از جمله رهبر بودن. تاکر همچنین ۵۴ وظیفه و کار ضروری را که مدیران­گروه­ باید انجام بدهند مشخص می­ کند که شمار زیادی از این وظایف با هم متناقض هستند (Tucker, 1981: 4).
ماهیت این شغل باعث شده است که برخی از محققان از جمله جیملچ و میسکین[۵] آن را به عنوان یک شغل فرسایشی و یا به عنوان یک شغل خسته کننده و پر از فشار در نظر بگیرند (جیملچ و میسکین، ۲۰۰۴؛ به نقل از یانگ، ۲۰۰۷: ۳). مدیرگروه همچنین  ممکن است دچار اضافه­باری نقش نیز بشود. اضافه­باری نقش یعنی شرایطی که در آن از دارندگان یک شغل برای انجام دادن کارهای مختلف انتظارات زیادی می­رود، اما زمان کمی برای انجام تمامی آنها دارند. مدیرگروه بین اعضای هیئت علمی و مدیران اجرایی دیگر به دام  می­افتد، بسیاری از نویسندگان به این تنش شغلی و علل آن ریشه­ای آن اشاره کرده­اند (جیملچ و برنز، ۱۹۹۴، جیملچ و گیتس، ۱۹۹۵، هابل و هومر۱۹۹۷، موسس و رو، ۱۹۹۰، روچ، ۱۹۶۷)، بسیاری از محققان دیگر نیز تلاش کرده­اند که با مشخص کردن نقش­هایی که مدیران­گروه بر عهده دارند، چالش­هایی که مدیران­گروه با آن مواجه هستند را شناسایی کنند (young, 2007: 3).
این واقعیت وجود دارد کسانی که مدیرگروه می­شوند تجربه مدیریت کمی دارند، تحقیقات نشان داده است که مدیران­گروه نقش مدیرگروهی را بیشتر از طریق غیر رسمی یاد می­گیرند تا فرایند رسمی و آموزش لازم برای این شغل، بنابراین گذار از استادی به پست مدیرگروهی می ­تواند یک فرایند حساس باشد به خصوص وقتی که دانشگاه را به عنوان یک سازمان در نظر بگیریم  .(Mc Arthur, 2002: 4)در گروه­های علمی مثل هر سازمانی دیگر، اعتماد خیلی مهم است و دستیابی به آن اغلب مشکل است، بنابراین مدیر نقش مهمی ­را در ساختن احساس ارزش و بالا بردن آن در گروه ایفا می­ کند و مثل سازمان­های دیگر، گروه و سایر واحدهای آن فرهنگ خاص خود را دارند که با ارزشها، هنجارها و الگوهای رفتاری خاصی مشخص می­شود. ماموریت­ها، اهداف گروه، سبک رهبری مدیران، ویژگی­های اساتید و دانشجویان، محیط فیزیکی و رابطه گروه با سایر واحدهای دیگر به عنوان یک کل همه به عنوان بخشی از فرهنگ گروه است. درک فرهنگ و مهارت­های رهبری از اهمیت زیادی برخوردار است چون مقاومت در برابر تغییر­ها و چگونگی برخورد با آن می ­تواند بازتابی از فرهنگ سازمانی و فضای آن باشد (Austin, 1994: 51). مدیران­گروه از اهمیت زیادی برخوردارند چون دانشجویان را به اساتید، اساتید را به اداره و اداره را به بیرون متصل می­ کنند. دیدگاه سنتی نقش مدیرگروه را به عنوان یک میانجی بین اساتید و اداره می­داند و در یک قیاس مدیرگروه را به عنوان خدای آدم، نزد رمی­ها می­دانند که دارای دو چهره است، یکی به عنوان مدیر و دیگری به عنوان یک عضو (استاد) هست. مدیرگروه امروزه ممکن است به عنوان یک میانجی یک ارتباط دهنده و تسهیل کننده در نظر گرفته شود که نقش مهمی در توسعه گروه، دانشکده و یا حتی دانشگاه دارد (Mc Arthur, 2002: 6).

۱-۲ -بیان مسئله
 

یکی از پدیده­های اصلی در هر سازمانی تعارض است. تعارض سازمانی مهم­ترین موضوع برای مدیران و اندیشمندانی است که می­خواهند طبیعت سازمان­ها و نیز رفتارهای موجود در آن را به درستی درک کنند، بنابراین شناخت کامل هر سازمانی بدون فهم تعارض ممکن نیست .(Afzalor Rahim, 2001: 7)
تعارض جزء لاینفک زندگی انسان و امری کاملاً طبیعی است و در طول تاریخ همواره با زندگی انسان همراه بوده است. وجود افرادی مختلف با ویژگی‌های شخصیتی، نیازها، باورها، ارزش‌ها، انتظارات و ادراکات متفاوت، سبب بروز اجتناب ناپذیر تعارض در سازمان‌ها می­شود. از سوی دیگر، ساختار حاکم بر سازمان­ها و وجود سیستم­های خشک و انعطاف ناپذیر اداری، آن­ها را مستعد انواع تنش، تعارض و ناسازگاری می­ کند (درگاهی و همکاران، ۱۳۸۷: ۶۳). این تعارض­ها به صورت‌های مختلفی چون رقابت، مجادله، مخالفت، مشاجره، منازعه و کشمکش بین افراد و گروه‌ها رخ می‌دهد. هر چند بسیاری از افراد وجود تعارض، تضاد و اختلاف را به عنوان یک پدیده منفی تلقی می‌کنند؛ اما کنترل دقیق و نظارت صحیح بر تعارض باعث می‌شود تعارض به پدیده ای سازنده و مثبت تبدیل گردد (فیاضی، ۱۳۸۸: ۹۲- ۹۱). به دلیل فراوانی و اهمیت بسیار این پدیده در زندگی فردی، گروهی و سازمانی، اصطلاح تعارض به صورت­های گوناگون معنی، تعبیر و تفسیر شده است. در این بخش به اختصار به مهمترین تعاریف ارائه شده در مورد آن اشاره می‌شود. وبستر[۶]، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات و ایده­آل­های اخلاقی و دینی تعریف می‌کند (وبستر، ۱۸۹۸؛ به نقل از فیاضی، ۱۳۸۸: ۹۳). طبق نظر گرینبرگ و بارون تعارض فرایندی است که در آن یک طرف احساس می‌کند طرف دیگر فعالیت‌هایی انجام می‌دهد که مانع رسیدن وی به علایق و اهدافش می‌شود Greenberg and Baron, 1997: 385)). به اعتقاد گرای و همکاران تعارض، ادراک فعالیت‌های (اهداف، ارزش‌ها، عقاید، باورها، خواسته­ها، احساسات و .) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت، صدمه و آسیب می‌گردد (Gray and et al, 2007: 1417 ). پانتام تعارض را اینگونه تعریف می­ کند: تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزش­ها بین آن­ها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت تحقق اهداف خود تلقی می­ کنند (غفوریان، ۱۳۸۴: ۳۷).مدتی است که بررسی تعارض در سازمان مورد علاقه و توجه محققان قرار گرفته است. به اعتقاد بورسالیوگلو (۱۹۷۴)، فالت (۱۹۲۴) نخستین کسی بود که به مفهوم تعارض در سازمان توجه کرد. به اعتقاد وی، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد با این پدیده است که مسأله ساز می‌شود (بورسالیوگلو، ۱۹۷۴؛ به نقل از بالی، ۲۰۰۶: ۶). علاوه بر مدیریت، در حوزه­های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است. تحقیقات ماچادو (۲۰۰۱)، نیز ثابت کرد که مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسأله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند (Machado, 2001). کولمن (۲۰۰۳) نیز در تحقیقات خود بیش از ۵۰ متغیر مؤثر بر تعارض را شناسایی کرد. این متغیرها شامل جنبه­ های متعدد محیطی، روابط، فرایندها و پیامدها است. پدیده تعارض دارای­ابعاد گوناگونی مثل ابعاد انسانی، روانی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی می‌باشد (کولمن، ۲۰۰۳؛ به نقل از فیاضی، ۱۳۸۸: ۹۷).
یکی از مسایل عمده مدیریت در سطوح اجرایی و میانی یا عالی توجه به روابط گروهی در سازمان‌هاست. گروه‌ها در روابط خود دچار تعارض‌هایی می‌شوند. تعارض ممکن است درون فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی و. باشد. کمبود منابع و نارسایی اطلاعات و ساختار سازمان و روابط صف و ستاد و خصوصیات و ویژگی‌های روانی فردی کارکنان و مشکلات و فشارهای ناشی از محیط کار و عدم کارآیی ارتباطات، ظهور پدیده تعارض را تسهیل می کند (رابینز، ۱۳۸۱: ۷۸). تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید (نکویی مقدم و همکاران، ۱۳۸۹: ۵۸)جهان امروزه بیش از هر زمانی به یک جهان سازمانی تبدیل شده است و با یک نگرش سیستمیک سازمان عبارتست از سیستمی که برای تحرک و هماهنگی بین گروه­های مختلف و برای رسیدن به هدف مشترک فعالیت می­ کند، به طوری که کنش­های متقابل افراد هر سازمان از عوامل رسیدن به این هدف می باشند. امروزه سازمان­های پیشرفته به واسطه پوشش وسیع و مناسبی که تفاوت­های فردی اختصاص می­ دهند دارای بافت انسانی غنی و جالبی شده ­اند، از سوی دیگر تفاوت­های فردی و تنوع موجود در این سازمان­ها، کار مدیران را بیش از پیش با چالش مواجه کرده است (کرینتر و کینیکی، ۱۳۸۴: ۱۶۵).
یکی از انواع سازمان­ها، نظام آموزشی است، سازمان­های آموزشی سازمان­های رسمی هستند که در آن­ها اهداف ویژه تحقق می­یابند و مدیریت بر این نظام­ها مانند سایر سازمان­ها از یکسو آمیخته با مراحل مدیریتی نظیر برنامه ­ریزی، سازماندهی، نظارت، کنترل و ارزشیابی می­باشد و از سوی دیگر فلسفه­های مدیریت و رهبری، انگیزه، ارتباط و روابط انسانی فعالیت­های مدیریتی این نظام­ها را کنترل می­ کنند و می­تواننادامه مطلب در لینک زیر