برای تقویت حس اعتماد و ایجاد علاقه به سازمان باید اطلاعات حساس مرتبط با عملکرد شرکت را در اختیار افراد گذاشت.اگر اطلاعات واقعی (چه خوب و چه بد)در اختیار آنها قرار گیرد با بهره گرفتن از همین اطلاعات افراد شروع به ساختن هدفهای چالش برانگیز می کنند.به تدریج با افزایش اعتقاد افراد به درستی و اصالت اطلاعات ،میل به استفاده از دانایی و تجارب چشمگیر موجود در افراد برای ایجاد وضع بهتر در شرکت در آنها قوت می گیرد.سهیم شدن در اطلاعات با هر فردی در سازمان :

۱-اولین کلید در تواناسازی آدمها و سازمانهاست.

۲-به کارکنان امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند .

۳-در سراسر سازمان اعتماد به وجود می آورد.

۴-طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان برمی دارد.

۵-به افراد کمک میکند که بیشتر مسئول باشند.

۶-افراد را برمی انگیزد تا مانند مالکان سازمان عمل کنند .

اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند مأمور و مسئول گرفتن تصمیم هایی بکنیم که بر حیات شرکت اثر می گذارد باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیریهای مدیریت است در اختیار آنها قرار دهیم .افراد بی اطلاع نه می توانند به طور اصولی تصمیم بگیرند و در نبود و خلاء اطلاعات ،انگیزه خطر کردن دارند ولی از طرف دیگر ،افراد بااطلاع همواره ناگزیر از این هستند که بر اساس تواناییهای خود خطر کرده و تصمیم بایسته را برای کسب و کار بگیرندکنت و بلانچارد[۱۰] (۱۹۹۵).

مشارکت اطلاعاتی به افراد یاری می دهد تا نیاز به تغییر را درک کنند .پس از درک نیاز شور و شوقی درآنها برانگیخته می شود که سبب پیش راندن فرآیند تغییر می شود .آرمان توان افزایی و منافع آن فقط در سایه مشارکت اطلاعاتی معنا و مفهوم پیدا می کند .اطلاعاتی که در اختیار افراد گذارده می شود باید بتواند تصویری واقعی از وضع سازمانی به دست دهد .پالایش اطلاعات سبب افت اعتماد و اعتبار حاصل از عرضه اطلاعات درست و دقیق می گردد.از مشارکت اطلاعاتی در سازمان می توان بیش از احتکار اطلاعات منتفع شد. در شروع کار مقدار معینی از اطلاعات را در اختیار افراد قرار می دهید و متوجه می شوید که مسئولیت پذیری افراد بیشتر می شود و نکته دیگری که توجه شما را به خود جلب می کند افزایش اعتماد افراد به رهبری سازمان است .این دو پی آمد در افراد ،حس تعلق و مشارکت و مالکیت را بیشتر می کند و آنها مصمم می شوند از این اطلاعات برای بهتر کردن عملکرد شرکت استفاده کنند کنت و بلانچارد[۱۱] (۱۹۹۵)۰برای اطمینان ممکن است که افراد را با اطلاعات گرانبار کرد و با داده های بسیار زیاد موجب نگرانی و اختلال شد اما تجربه نشان داده که بیشتر افراد از ناچیز بودن اطلاعات در خصوص عملکرد رنج می برند تا از فراوانی آن .علاوه بر آن اگر اصلاحات عملی “اطلاعات مربوط به عملکرد “در زمینه بکار برده شود احتمال کمتری وجود دارد که گرانباری اطلاعات اتفاق افتد .برای مثال اسپریتزر[۱۲] (۱۹۹۲) دریافت افرادی که اطلاعات مربوط درباره قیمتها ،مشتریان ،راهبرد ،بازار و …را بدست می آورند به طور چشمگیری از کسانی که این اطلاعات را دریافت نمی دارند بیشتر احساس توانمندی می کنند بلاک[۱۳](۱۹۸۷)

۲-۲-۷)  تصمیم گیری درباره عملکرد و نقش آن در توانمندسازی

منشأ ایده توانمندسازی از آنجاست که افراد به کار نزدیکترند و خود باید تصمیم بگیرند و از این طریق بهترین استفاده از مهارتها و نبوغ افراد به عمل می آید .به تعبیر بروک[۱۴](۱۹۸۶)منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت تصمیم گیری و تفویض اختیار است .اساس تصمیم گیری کارکنان در خصوص عملکرد سازمان ،اعطای این حق از سوی مدیران و تفویض اختیار از سوی آنان است .به عبارتی اگر قرار است که زیردستان در تصمیم گیری خود در خصوص عملکرد سازمان موفق باشند باید به اندازه لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده اختیار داشته باشند .تفویض اختیار می تواند برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می پذیرد بکار رود.در حقیقت توانمندسازی نوعی از ترتیبات سازمانی است که سبب افزایش استقلال و قدرت تصمیم گیری و مسئولیت تصمیم گیری کارکنان می گردداندرو و اسکوسی[۱۵](۲۰۰۳).

در حقیقت در فرآیند توانمندسازی مدیران به کارکنان خود کمک می کنند تا قدرت لازم را برای تصمیم گیری در امور مربوط به خودشان و کارشان به دست آورند .به جای در نظر گرفتن تصمیم گیری به سان چیزی که فقط در اختیاررده های بالا در هرم ساختار سنتی سازمان است ،تواناسازی بر این دیدگاه استوار است که تصمیم گیری را بتوان میان کلیه افراد که در ساختار مسطح و بیشتر به صورت رقابتی فعالیت دارند ،تقسیم کردشرهورن،هانت (۱۳۷۸).

البته افراد برای ایفای وظایف سازمانی متکی بر اطلاعاتند و چه اطلاعات فرد درباره عملکرد سازمان و نحوه ایفای وظایفش زیادتر باشد در حقیقت تصمیم گیری و نیز مسئولیت تصمیم گیری او افزوده خواهد شد رحمانی، نصرآبادی(۱۳۸۱).در گذشته کارکنان از گرفتن تصمیم و قبول مسئولیت آن شانه خالی می کردند چون اطلاعات بیشتر در اختیار مدیران قرار داشت و تمام قدرت تصمیم گیری در اختیار مدیران بود .اعطای تصمیم گیری بدون اطلاعات کافی کاری بیهوده و عبث می باشد .از آنجایی که کیفیت تصمیمات به کمیت و کیفیت اطلاعات که تصمیم گیرنده در دست دارد مرتبط است ،از این رو اگر قدرت اخذ تصمیمات مؤثر بر عملکرد سازمان به فرد یا قسمتی از سازمان واگذار شود بدون آنکه امکان دسترسی به اطلاعات لازم برای آن تصمیمات در اختیار فرد یا آن قسمت از سازمان قرار گیرد در نهایت افراد ترجیح می دهند که تصمیم گیری را به تفویض کنندگان آن بازگردانند ولی امروزه فرآیند توانمندسازی این جابجایی  قدرت را در سازمانها الزامی نموده و موجب تصمیم گیری کارکنان شده است از این رو کارگران و کارکنان خط مقدم ناگهان دارای قابلیتهای پیشرفته تصمیم گیری شده اندهمر،چمپی(۱۳۷۸).

اجرای واقعی توانمندسازی در حقیقت شامل مراحل مختلف تصمیم گیری از جمله شناسایی مشکل ،توسعه بدیلها ،ارزیابی بدیلها،انتخاب گزینه مناسب و اجرا می باشد.به علاوه توانمندسازی سرعت تصمیم گیری را فزونی بخشیده و نیز قابلیتهای خلاقانه و نوآورانه کارکنان را آزاد کرده و موجب رضایت شغلی بیشتر و انگیزش و تعهد آنان می شودجواهر(۲۰۰۳)

۲-۲-۸) دانش درباره عملکرد و نقش آن در توانمندسازی

در مبحث توانمندسازی کارکنان تفویض مسئولیتها امری بدیهی است ولی این امر مهارت و دانش است .به یقین توانمندسازی در سازمانها تنها در دادن حق رأی خلاصه نمی شود بلکه هدف اصلی توانمندسازی تقویت عملکرد سازمان از طریق استفاده کاملتر از دانش ،مهارت ،تجربه و خرد کارکنان سازمان می باشدکینلا(۱۳۸۳).در حقیقت توانمندسازی به عنوان یک برنامه سازمانی ،اجازه دادن به نیروی کار برای آزاد کردن ،توسعه دادن و بکارگیری مهارتها ،تجربیات ،ادراک و دانایی های بالقوه خود در جهت عملکرد سازمان می باشد توربان[۱۶](۲۰۰۰).