Ment: موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاص مثل شروع کردن، تکامل دادن، گسترش دادن و توانمند کردن است.

همچنین در فرهنگ آکسفورد[۲] واژه توانمندسازی، قدرتمندشدن، مجوز دادن، ارائه خدمت و توانا شدن معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمان به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.

توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. این ایده ای است که ریشه در نظریه ها و راهبردهای قدیمی تر سازمان دارد. توانمندسازی به عنوان ایده های مرتبط با عملکرد و نوسازی سازمانی، آشکارترین ریشه هایش را در تشریح نظریه Y داگلاس مک گریگور[۳] دارد.

راپیلی توانمندسازی را یک مفهوم، یک فلسفه، یک مجموعه از سلوک رفتاری و یک برنامه سازمانی   می داند. به عنوان یک مفهوم عبارت است از اعطای اختیار تصمیم گیری به مرئوسان، به عنوان یک فلسفه و مجموعه ای از سلوک رفتاری به معنی سهیم کردن گروههای خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرفه ای خود است. توانمندسازی به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بکارگیری مهارتها، دانش و غنی ترین پتانسیل شان در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می کند. بسیاری عقیده دارند که سازمانها قادرند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان ارتقاء بخشند.

از دیدگاه کانگر و کانانگو[۴] توانمند سازی فرآیندی است که باعث ارتقاء احساسات خود کامیابی در میان افراد می شود. در این فرآیند شرایطی که توانمندی افراد را پرورش می دهد و اطلاعات ثمر بخشی را با استفاده عملیات سازمانی و فنون غیر رسمی در اختیار آنها قرار می دهد، مورد شناسایی قرار می گیرد (اینوانسویچ و کنوپاسکی[۵]، ۲۰۰۵: ۱۰۴).

توانمند سازی یک رویکرد مدیریتی است که به افراد اختیار اساسی داده می شود تا خودشان به اتخاذ تصمیم بپردازند (رابینز و کالتر[۶]، ۱۹۹۶: ۷۲). بعبارت دیگر توانمند سازی عبارتست از تفویض اختیار به غیر مدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی که کارکنان بصورت تیمی گروه بندی می شوند و سپس برای فعالیت های خود مدیریتی همچون استخدام، اخراج، آموزش افراد، تعیین اهداف وارزیابی کیفیت نتایج، مسولیت کامل به تیم داده می شود (واگنر[۷]، ۱۹۹۲: ۹۵).

توانمند سازی زمانی اتفاق می افتد که افراد به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر باشند، در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب پاداش مناسب داده شود (کریتنر[۸]، ۱۹۹۸: ۱۱۲).

توانمند سازی یعنی اجازه دادن به افراد تا تصمیم‌هایی را در فرآیند خدمت رسانی خود اتخاذ کنند که پیش‌بینی همه آنها در قالب رویه‌ها و مقررات مشکل است (رهنورد، ۱۳۸۲: ۶۷)

توانمند سازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثربخشی (بابایی و همکاران، ۱۳۸۲: ۲۸)

۲-۳-۲-          اهداف توانمند سازی

هدف از توانمند سازی ایجاد سازمانی است مرکب از کارکنانی متعهد و مشتاق به کار که وظایف شغلی شان را بدین علت که هم به آن عقیده دارند و هم از آن لذت می برند انجام می دهند (استوار و کاستی[۹]، ۲۰۰۵: ۸۶).

هدف از توانمند سازی نیروی انسانی، استفاده از ظرفیت های بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی و درماندگی های [فرد است] به عبارت دیگر، هدف از توانمند سازی ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه ای از عملکرد سازمان است (ایران نژاد پاریزی،۱۳۸۲: ۴۸). گالبرایت و لاولر عقیده دارند هدف بلند مدت توانمند سازی، اطمینان دادن به کارکنان است که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت     می رسند (کالبریت و همکاران[۱۰]، ۱۹۹۹: ۵۶).

توانمند سازی ادعا دارد که به وسیله تاکید بر حقوق کارکنان برای خود ساماندهی و رشد شخصی، عدالت را حکمفرما می کند؛ به عبارت دیگر توانمند سازی راهی است که به کمک واگذاری عوامل انظباطی به کارکنان آنها را به سمت پاسخگویی و بنابراین برانگیختگی و خودنظمی سوق می دهد و بدین وسیله سطح کمال آنان را افزایش می دهد. افراد در فرآیند توانمند سازی باید مسولیت بهبود شغل و وظایف روزانه خود را بپذیرند. این برعهده خود فرد است که شغل خویش را بهتر غنی تر و رضایت بخش تر سازد. وقتی فرد این کار را انجام دهند بهتر می تواند تصمیم بگیرد و مسؤلیت پذیر تر شود و به فردی تبدیل شود که بهتر می تواند مشارکت کند (کالرین و دیل[۱۱]، ۱۹۹۶: ۸۹).

جدول ۲-۴): اهداف توانمند سازی(کالرین و دیل، ۱۹۹۶: ۸۹).

۲-۳-۳-          رویکرد های توانمند سازی

۲-۳-۱-  رابرت کوین و گرنچن اسپریتز (۱۹۹۷) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده اند: رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی.

الف)رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه توانمند سازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد (پلینو و همکاران[۱۲]، ۱۹۹۸: ۴۷). در این رویکرد توانمند سازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرآیند ها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی کار و وظایف مورد تاکید است. به طور خلاصه، در این رویکرد توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵: ۴۳) اسپریتز این نگاه به توانمند سازی را “رویکرد ارتباطی” می نامد.

ب)رویکرد ارگانیکی

این دیدگاهی از پایین به بالا است و کنترل را کاهش می دهد. براساس این رویکرد، توانمند سازی بر حسب باور های شخصی افراد تعریف می شود. بر طبق این دیدگاه، افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمند سازی آمده است. این ابعاد اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می باشد؛ در عین حال مدیریت سازمان بستر لازم را برای توانمند تر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند. آنها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی خود کنند و تاثیرگذاری شایسته ای بر سیستمی که در آن کار می کنند داشته باشند (کانگر و کاننگو[۱۳]، ۱۹۹۸: ۱۲۸).

کانگر و گاننگو (۱۹۹۸) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند. بر اساس دیدگاه انگیزشی، توانمند سازی فرآیندی است که احساس خود کارآمدی را در میان اعضای سازمان افزایش می دهد از طریق شناخت و تعریف شرایطی که احساس بی قدرتی را پرورش می دهد و رفع آن به وسیله تکنیک های غیر رسمی و عملیات رسمی سازمانی. این تعریف به تلاش بیشتر برای انتظار عملکرد بالا و یا افزایش احساس خود کار آمدی کارکنان اشاره دارد (لاولر و آگبورو[۱۴]، ۲۰۰۲: ۲۰۷).

وگت و مارل (۱۹۹۰) پیشنهاد کردند که رویکرد انگیزشی به توانمند سازی کارکنان بیشتر مربوط به جایگاه کنترل است و در توسعه گروه یا شخص کاربرد ندارد. از نظر آن ها تفاوت اصلی این نوع توانمند سازی با انواع دیگر، در حقیقتی است که وقتی افراد برای اخذ تصمیم آزادی بیشتری داشته باشند، قدرت کل افزایش می یابد (کابی[۱۵]، ۱۹۹۸: ۳۷).

توماس و و لتهوس (۱۹۹۰) بحث کرده اندکه مفهوم توانمند سازی بسیار پیچیده است و نمی تواند به آسانی در یک ساختار تک بعدی مثل خود کارآمدی توضیح داده شود (اسپریتزر[۱۶]، ۱۹۹۵: ۵۴). آن ها با به عاریه گرفتن اصطلاح “انگیزش درونی کار”، ابداعی بر یف و آلدراگ توانمند سازی را به عنوان “فرایند انگیزش درونی وظیفه” تعریف کرده اند (عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵: ۶۸). انگیزش درونی وظیفه اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم با آن وظیفه، انگیزش و رضایتمندی می‏دهد (لاولر[۱۷]، ۲۰۰۲: ۲۸۹). این تجارب عبارت است از: احساس مؤثر بودن، احساس شایستگی داشتن (مترادف است با خود کارآمدی کانگر و کاننگو) و حق انتخاب یا سازماندهی است (اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۶۸).