شکل۲-۵: تاثیر انسولین بر سلول هدف

 

اثرات نهایی حاصل از انسولین

۱-چند ثانیه بعد از اتصال انسولین به گیرنده غشایی خود،غشای ۸۰% از سلول های بدنبرداشت گلوکز را به شدت افزایش میدهند. چنین فرایندی به ویژه در رابطه با سلولهای عضلانی و سلول های چربی مشاهده می شود.

۲-تراوایی غشا سلولی به اکثر اسیدهای امینه،پتاسیم و فسفات افزایش می یابد و این مواد به داخل سلول منتقل می شوند.

۳-اثرات هسته در ۱۵-۱۰ دقیقه بعدی ظاهر می شود، که در نتیجه، سطح فعالیت تعداد بیشتری از انزیم های متابولیک داخل سلولی تغییر می کند.

۴-اثرات بسیار اهسته به مدت چند ساعت یا حتی چند روز ادامه می یابند. این ها حاصل تغییر در سرعت ترجمه mRNA ها در ریبوزوم ها، برای تولید پروتئین های جدید واثرات اهستهتر حاصل تغییر در سرعت نسخه برداری از DNA در هسته سلول هستند(۱۲).

تاثیر انسولین بر متابولیسم کربوهیدرات ها

۱-افزایش برداشت و متابولیسم گلوکز در عضله توسط انسولین

۲-ذخیره سازی گلیکوژن در عضله

۳-افزایش برداشت،ذخیره سازی و مصرف گلوکز در کبدتوسط انسولین

تاثیر کمی انسولین بر تسهیل انتقال گلوکز از خلال غشا سلولی عضله

غلظت گلوکز ازاد در داخل سلول،در غیاب انسولین،علیرغم افزایش غلظت گلوکز خارج سلولی تاmg/dL750،تقریبا در حد صفر می ماند. در مقابل منحنی انسولین نشان میدهد که در حضور انسولین، غلظت گلوکز داخل سلولی تا mg/dL400افزایش می یابد. لذا میبینیم که انسولین سرعت انتقال گلوکز را به داخل سلول عضلهدر حالت استراحت، دست کم ۱۵ برابر افزایش می دهد(۱۲).

 

 

شکل ۲-۶: تبدیل گلوکز به گلیکوژن در حضور انسولین

 

انسولین با ایجاد چند تغییر همزمان برداشت و ذخیره سازی گلوکز را در کبد پیش می برد

۱-انسولین فسفوریلاز کبدی را غیر فعال می کند.

۲-برداشت گلوکزاز خون توسط سلول های کبدی در حضور انسولین افزایش می یابد.انسولین این کار را با افزایش سطح فعالیت انزیم گلوکوکیناز انجام می دهد، که یکی ازانزیم های اغاز کننده فسفوریلاسیون گلوکز بعد از انتشار به داخل سلول های کبدی است.

۳-انسولین فعالیت انزیمهایی را که ساخت گلیکوژن را تسهیل می کند،افزایش می دهد. یکی از این انزیم ها گلیکوژن سنتتاز است که با پلیمریزاسیون منوساکارید ها، مولکول های گلیکوژن را می سازد.نتیجه نهایی تمام این اثرات، افزایش مقدار گلیکوژن در کبد است.

گلوکز در بین وعده های غذایی از کبد ازاد می شود

وقتی افت گلوکز خون در بین وعده های غذایی اغاز می شود، چندین حادثه روی می دهد تا کبد، گلوکز را به گردش خون ازاد کند:

۱-افت گلوکز خون ترشح انسولین را از لوزالمعده کاهش میدهد.

۲-کاهش انسولین تمام اثراتی را که پیش از این در رابطه با ذخیره سازی گلیکوژن بیانشد معکوس می کند. ادامه ساخت گلیکوژن در کبد متوقف می شود وگلوکز از خون بهسلول های کبدی نمی رود.کاهش انسولین توام با افزایش گلوکاگون، انزیم فسفوریلاز رافعال می کند تا گلیکوژنبه گلوکز فسفات شکسته شود.انزیم گلوکز فسفاتاز که توسطانسولین مهار شده بود، اکنون به دلیل کاهش انسولین فعال می شود و رادیکال فسفاترا از گلوکز جدا می کند. گلوکز ازاد می تواند به خون منتشر شود. به این ترتیب وقتیسطح گلوکز خون در پی یک وعده غذایی افزایش می یابد، کبد گلوکز را از خون برداشت می کند و وقتی سطح گلوکز خون در بین وعده های غذایی کاهش می یابد، دوباره ان را به خون باز میگرداند. در حضور انسولین تبدیل گلوکز اضافیبه اسیدهای چرب افزایش می یابد و گلوکونئوژنز در کبد مهار می شود.هر گاه مقدار گلوکزی که به سلول های کبدی وارد می شود، از ظرفیت ذخیره سازی به شکل گلیکوژن یا مصرف موضعی توسط هپاتوسیت ها فراتر باشد، انسولین تبدیل گلوکز اضافی را به اسیدهای چرب تسهیل می کند. سپس این اسیدهای چرب به شکل تری گلیسیرید در لیپوپروتئین های بسیار کم چگال بسته بندی می شود تا از طریق خون بهبافت چربی می رسد و به شکل چربی رسوب می کند.همچنین انسولین گلوکونئوژنر را مهار می کند.

 

 

۲-۱-۳-۱- مدل چرخۀ حیات CRM

مدل کالا کوتا از سه مرحلۀ جذب، ارتقاء و حفظ تشکیل شده است که هر مرحله از شناخت و درک رابطه بین سازمان و مشتریانش حمایت می کند.

سه مرحلۀ این مدل عبارتند از:

الف) جذب مشتریان جدید

ب) ارتقای سودآوری از مشتریان موجود

ج) حفظ مشتریان سودآور برای حیات سازمان

براساس این نظریه هر یک از مراحل با شیوه های مختلف بر روی ارتباط با مشتریان اثر می گذارند، به نحوی که استراتژی ها و تمرکز سازمان در مرحله با مرحلۀ دیگر متفاوت است (۲۰۰۲:۲۲ ، .(Johanson&Storm

کانون توجه سازماناستراتژی هامتمایز سازینوآوریدسته بندی کردنکاهش هزینه خدمت به مشتریانطباقگوش دادن به مشتری/ عرضه محصولات جدید

مرحله

جذب

ارتقاء

حفظ

شکل ۲-۱-مراحل CRM و توجه به استراتژی های سازمانی متناظر با آن(الهی وحیدری، ۱۳۸۴ :۵۲ )

 

 

 

 

۲-۱-۳-۲- مدل راسل (Russel)

مدل ارائه شده توسط راسل، به بررسی مدیریت مشتریان (CRM) بر روی وب می پردازد. راسل به منظور تشریح فرایند مدیریت روابط مشتریان بر روی وب، مدلی هفت مرحله ای را ارائه نموده است. (Russel . 2001)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲-فرایند مدیریت روابط با مشتریان بر روی وب (۲۰۰۱، Russel)

 

الف) ایجاد پایگاه داده:[۱] اولین قدم در جهت طراحی مدیریت روابط مشتریان، ایجاد پایگاه داده مشتری است. یک پایگاه داده در حالت ایده آل باید شامل پنج دسته اطلاعات باشد.

• مبادلات : شامل تاریخچۀ کامل خرید همراه با جزئیاتی از قبیل قیمت پرداختی و تاریخ تحویل
• تماس های مشتری: نه تنها باید شامل تماس های فروش و درخواست خدمات بلکه باید تماس های شروع شده توسط سازمان یا مشتری را در بر داشته باشد.
• اطلاعات توصیفی: به منظور تجزیه و تحلیل داده در جهت بخش بندی مشتریان بکار می رود.
• پاسخ به محرکهای بازاریابی: به پاسخهای مشتری نسبت به طرحهای بازاریابی مستقیم، تماس های فروش و . . . می پردازد.
• داده های اضافی: شامل سایر داده های جمع آوری شده می شود.(Russel. 2001)

ب) تجزیه و تحلیل داده ها[۲]: هدف از تجزیه و تحلیل این پایگاه های داده، تعریف بخش های مشتریان است. به منظور، گستره ای از روش های آماری چند متغیره مثل تجزیه و تحلیل خوشه ای[۳] و تحلیل تبعیضی[۴] برای گروهبندی مشتریان دارای الگوهای رفتاری مشابه مورد استفاده قرار گرفته و پس از آن داده های تشریحی برای تولید محصولات مختلف عملیات بازاریابی مستقیم بکار گرفته   می شوند.

در حال حاضر، رویکردهای بخش بندی مشتریان مورد انتقاد قرار  گرفته است و در حال حاضر بیشتر به هر مشتری و منافعی که به سازمان می رسانند توجه می کنند. نتیجه این اقدامات مفهوم جدیدی تحت عنوان ارزش مدت حیات مشتری(LCV) است.

مفهوم آن اینست که هر مشتری باید براساس سودآوری حال و آینده اش برای سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

ج) انتخاب مشتری:[۵] در این مرحله، به این نکته توجه می شود که کدام مشتریان می بایست هدف برنامه های بازاریابی سازمان قرار گیرند. در این جا هدف انتخاب مشتریانی است که می توانند بلند مدت ترین سودها را نصیب سازمان کنند و بدون درک سودآوری مشتریان، این نوع تصمیمات را نمی توان اتخاذکرد(الهی ، حیدری، ۱۳۸۴)

د) هدفگذاری مشتریان[۶]: در این مرحله از بیشتر رویکردهای بازاریابی مستقیم بجای بازاریابی انبوه استفاده می شود. یک شکل بسیار متداول بازاریابی مستقیم اینترنتی، استفاده از ایمیل های شخصی شده و اختصاصی است.

هـ) برنامه های ایجاد ارتباط[۷]: ایمیل مستقیم بیشتر تکنیکی برای اجرای CRM می باشد و ارتباطات با انواع مختلف برنامه ها که ایمیل به عنوان مکانیزمی در راستای برقراری ارتباطات باشد، ایجاد وحفظ می شوند.

هدف کلی برنامه های ایجاد ارتباط، دستیابی به سطح بالاتری از رضایت  مشتری است.

در این راستا از برنامه های مختلفی از قبیل سفارشی سازی، کانون سازی، برنامه های وفاداری/ خرید مجدد، خدمت به مشتری، برنامه های اعطای پاداش استفاده می گردد.

و) مسائل حریم شخصی[۸]: مساله حریم شخصی، بحث جدیدی نیست. برخی از این مسائل عبارتند از:

–  بخش ساده[۹]: ناشی از ایمیل های ناخواسته

– ترس از آزار و اذیت[۱۰] : ناشی از گردش در سایتهایی است که مشتریان نمی خواهند دیگران اطلاعی از آن داشته باشند.

ز) معیارهای سنجش موفقیت[۱۱]: برخی از معیارهای سنجش مدیریت روابط مشتریان (CRM) چه بر روی وب یا بدون و ب، عبارتند از: هزینه جذب مشتری، نرخ حفظ/ افزایش مشتری، نرخ فروش به یک مشتری واحد. (۲۰۰۱، Russel)

۲-۲-مدیریت دانش

در این بخش ابتدا به تعریف دانش و و روابط بین داده ، اطلاعات و دانش پرداخته و پس از تعریف مدیرت دانش و اهداف آن ، دو مدل از مدلهای مدیریت دانش را ارائه می­نماییم.

کارل ویگ (۲۰۰۲) معتقد است که مدیریت دانش یعنی ایجاد فرایندهای لازم برای شناسایی و جذب داده، اطلاعات و دانش های مورد نیاز سازمان از محیط درونی و بیرونی و انتقال آنها به تصمیم ها و اقدامات سازمان و افراد .

تعریف مالهوترا را از مدیریت دانش به این شکل است:«مدیریت دانش، فرایندی است که بواسطه آن سازمانها در زمینه یادگیری (درونی کردن دانش) کد گذاری دانش(بیرونی کردن دانش)»  و توزیع و انتقال دانش، مهارتهایی را کسب می کنند(ابطحی و صلواتی،۱۳۸۵ :۳۴،۳۳).

عباس افرازه به نقل از انجمنKmtool ، تعریف مدیریت دانش را چنین بیان می نماید: « مدیریت دانش، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربیات ضمنی و نهانی افراد جهت تسهیم، استفاده و نیز توسعه سازمان است که به بهره روی بیشتر سازمان منجر می شود. »(افرازه، ۱۳۸۶)

هاینس نیز (۲۰۰۱) مدیریت دانش را فرآیندی می داند که مبتنی بر چهار رکن است.

۱- محتوا: که به نوع دانش (آشکار یا نهفته بودن) مربوط می شود.

۲- مهارت: دستیابی به مهارتهایی جهت استخراج دانش

۳- فرهنگ: فرهنگ سازمانها باید مشوق توزیع دانش و اطلاعات باشد.

۴- سازماندهی: سازماندهی دانش های موجود(ابطحی و صلواتی،۱۳۸۵ :۳۴)

در پایان تعریف سازمان ناسا(NASA) را از مدیریت دانش بیان می کنیم.

«گرفتن اطلاعات صحیح در زمان صحیح و از افراد صحیح و کمک به کارکنان در جهت خلق، اشتراک دانش و بکار گیری اطلاعات به شیوه ای که عملکرد ناسا و شرکایش را به شکل قابل سنجشی ارتقاء بخشید.»(Jalari&Fesharaki&Akharan,2007:130)

۲-۲-۴- اهداف دانش و مدیریت دانش

اهداف دانش نشانگر مسیر فعالیتهای مدیریت دانش است که تعیین کننده این مساله است که چه قابلیتهایی باید در هر سطحی ایجاد شود.

هدفهای مدیریت دانش، باید از هدفهای اصلی سازمان نشأت بگیرد.(افرازه،۱۳۸۶،ص۶۴)

اهداف دانش در سه سطح مختلف می تواند بوجود آید. سطح اول، اهداف تجویزی دانش است که با تصویر کلی سیاست شرکت و تمام جنبه های فرهنگ شرکت ارتباط دارد. در این سطح مدیریت ارشد بایستی سطح قانع کننده ای از تعهد و درگیر شدن در کار را نشان دهد و مدیریت دانش را به عنوان یک منبع رشد وسود معرفی نماید و اصطلاحات دانش را جزء واژگان مدیریت سازمان گرداند. این دسته از اهداف به مدیران فرصتهایی می دهند تا فرهنگ سازمانی دانش پسند را خلق نمایند.

سطح بعدی اهداف راهبردی دانش است که بر روی برنامه های بلند مدت در جهت واقعی کردن تصویر فوق تمرکز می نماید. این اهداف باتوصیف دانشی که در آینده مورد نیاز خواهد بود، و در نتیجه با حفظ دارایی دانش سازمان، می توانند برنامه ریزی راهبردی سنتی را کنترل کنند.

سرانجام، اهداف عملیاتی دانش کمک می کنند که اجرای برنامه های راهبردی در فعالیت روزانه شرکت تضمین شود.

در وضعیتی ایده آل، اهداف دانش همدیگر را در تمام سطوح کامل نموده و بطور مشترک در جهت تحقق اهداف شرکت، مشارکت نمایند.(حسینی خواه ، ۱۳۸۵)

در انتهای این بخش به ذکر چهار هدف مدیریت دانش از نظر داونپورت(۱۹۹۸) می پردازیم:

۱- ایجاد مخازن و منابع دانش

۲- تسهیل و بهبود دستیابی به دانش و توزیع آن

۳- تقویت محیط دانش

۴- اداره موثر دانش به عنوان یک دارایی. (ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۵: ۱۰۲)

۲-۲-۵-مدلهای مدیریت دانش

از آنجا که تاکنون مدل مدیریت دانشی که مورد توافق همگان باشد موجود نیست، بنابراین لازم است تا ضمن آشنایی با مدل های ارائه شده در این زمینه، برحسب مورد و متناسب با موضوع مورد نظر، از آنها بهره جست(افرازه، ۱۳۸۶)

براساس نگرش و رویکردی که صاحبنظران نسبت به مدیریت دانش اتخاذ کرده اند، مدل های مختلفی شکل گرفته است.(ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۵)

مدلهای مدیریت دانش:

۲-۲-۵-۱- مدل استیوهالس

این مدل تأکید زیادی روی فرایندهای دانش دارد. استراتژیهای شش گانه ذیل توسط این مدل ارائه شده است.

۱- جستجوی دانش جدید. در این مرحله مدیریت دانش با در حوزه های درون یا برون سازمانی بدنبال دانش های جدید می گردد.

۲- ایجاد دانش: از طریق یادگیری، یکی از تأکیدات اصلی این مدل، به دستیابی به سازمان یادگیرنده است. باید زمینه ای فراهم شود که افراد از اشتباهات و تجارب خود یاد بگیرند.

۳- ذحیره سازی: اگر سازوکاری مناسب برای نگهداری دانش وجود نداشته باشد بخش عظیمی از آن به مرور از بین خواهد رفت.

۴- توزیع: اجرای موفق این استراتژی تا حدود زیادی به فرهنگ یک سازمان بستگی دارد. اگر توزیع دانش در یک فرهنگ، مورد تأکید قرار نگرفته باشد، تلاشها با شکست مواجه خواهد شد.

۵- حذف دانش های زائد(دور ریختن)، اطلاعات زیاد، الزاما باعث بهبود راه حل ها و تصمیمات نمی شود. بلکه اطلاعات و دانش های صحیح و به هنگام مورد تأکید است. این استراتژی بر حذف دانش ها و همچنین نگرش های قدیمی و مخرب تأکید دارد.

۶- بکارگیری، دانش زمانی ارزشمند خواهد بود که بکار گرفته شود. دانشمندی که از دانش خود استفاده نماید، قطعا دانش وی برای دیگران نیز بی ارزش خواهد بود. (ابطحی،صلواتی،۱۳۸۵ :۵۸ ،۵۷)

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳-مدل مبتنی بر فرآیندهای دانش (ابطحی،صلواتی،۱۳۸۵ :۵۸)

 

۲-۲-۵-۲- مدل «نوناکا» و «تاکوچی»[۱]

مفهوم«دانش پنهان[۲]»و «دانش آشکار[۳]» توسط «نوناکا» برای طرح ریزی نظریه یادگیری سازمانی طبقه بندی شده است.

«نوناکا» و «تاکوچی» با توجه به همگرایی بین شکل های پنهان و آشکار دانش، مدلی را پایه نهادند که به نام خودشان معروف است در این مدل ضمن تمرکز بر «دانش آشکار» و «دانش پنهان» ، به نحو تبدیل آنها به یکدیگر و نیز چگونگی ایجاد آن در تمامی سطوح سازمانی(سطح فردی، گروهی و سازمانی) توجه شده است.

در این مدل نحو استفاده و تبدیل این دو نوع دانش و چگونگی مدیریت دانش، فرایندی مستمر فرض شده است.

مدیریت روابط مشتریان(CRM) مفهومی است که سازمان را در جهت تولید محصولات و خدمات خاص برای هر مشتری توانمند تر می سازد. در حالت پیشرفته تر، مدیریت روابط مشتریان شاید در جهت خلق تجارت شخصی شده برای هر یک از مشتریان بکار گرفته شود که به هر مشتری احساس مورد توجه واقع شدن را می دهد و این روش فرصتهای بازاریابی جدیدی را بر پایه ترجیحات و سابقه مشتریان ایجاد می کند (Wilson&Daniel&McDonald, 2002).

همچنین CRM یک استراتژی بازاریابی است که بر روی مشتریان متمرکز شده است که هدفش افزایش رضایت[۲] و وفاداری[۳] مشتریان بوسیله ارائه خدمات هر چه پاسخگوتر و مطابق با نیاز هر مشتری است (Fayerman,2002). ابزارهای تکنولوژیک CRM ، اکثر اوقات در حوزه های عملیات از قبیل حمایت از مشتریان و خدمات مشتریان، فروش و بازاریابی به منظور حداکثر کردن سودآوری و درآمد مورد استفاده قرار می گیرند.

هر چند، تعریف جهانی برای مدیریت روابط مشتریان ،با توجه به اینکه این حوزه نسبتا جدید و در حال توسعه است ،وجود ندارد ولی  دانستن تعاریف مختلف موجود از CRM و تلاش سازمانها برای تطبیق این تعاریف با تجارت و نیازهای خود مهم است (Wilson&Daniel&McDonald, 2002)..

سه تعریف ارائه شده در ذیل مثالهای از چگونگی تعریف CRM هستند.

مدیریت روابط مشتریان در رابطه با مدیریت دانش مشتریان به منظور درک خدمات رسانی بهتر به آنهاست.

این یک مفهوم چتر گونه است که مشتریان را در مرکز سازمان قرار می دهد. خدمات مشتریان یکی از مهمترین اجزاء CRM است، هر چند CRM با هماهنگی ارتباط با مشتریان در طول تمام فعالیتهای تجاری، نقاط تماس و ملاقاتهای رسمی مرتبط است.( Bose & Sugumaran, 2003 :4)

مدیریت روابط مشتریان (CRM) یک زیر ساختار است که سازمان را در جهت  ترسیم ارزش مشتریان و افزایش آن توانمند ساخته و ابزاری صحیح جهت برانگیختن مشتریان باارزش به وفادار ماندن است و در واقع برای خرید مجدد است(Dyche,2004: 4).

CRM ، تفکری گسترده در سازمان و مجموعه ای از فرآیند ها و سیاستهای تجاری است که به منظور جذب، نگهداری و ارائه خدمات به مشتریان طراحی می شود. بهرحال مدیریت روابط مشتریان تکنولوژی نیست. بلکه تکنولوژی جهت توانمند کردن مدیریت روابط مشتریان است (Greenberg,2001:14).

بر مبنای نظر گیفن و ریدنیگ، مدیریت روابط مشتریان می تواند به سه نوع مختلف تقسیم بندی شود(Gefen & Riding, 2002) عملیاتی، تحلیلی و اشتراکی.

مدیریت روابط مشتریان عملیاتی، به عنوان بخش پیشین CRM شناخته می شود، ارتباطات را ساده تر و امکانپذیرتر ساخته و شامل محیطی است که در آنجا تماس مستقیم با مشتریان رخ می دهد ، به عنوان مثال، مراکز تماس یا تبلیغات از طریق پست الکترونیک (Romano,2003). مدیریت روابط مشتریان عملیاتی تلاش می کند که انسجامی یکپارچه را با تعاملات مشترک کارکنان پشت صحنه با مشتریان تهیه کرده و اکثریت محصولات تعریف شده توسط مدیریت روابط مشتریان در بازار امروزه در سطح عملیاتی مدیریت روابط مشتریان می باشند.

مدیریت روابط مشتریان تحلیلی، به عنوان مدیریت روابط مشتریان استراتژیک یا پشتیبانی شناخته می شود و شامل درک فعالیتهای مشتری که در بخش پیشخوان سازمان رخ می دهد می باشد و سازمان را در جهت تجزیه و تحلیل روابط با مشتریان از طریق داده کاوی توانمند می­سازدGefen&Riding,2002,Shaw.2001)) مدیریت روابط مشتریان تحلیلی نیازمند تکنولوژی در جهت جمع آوری و تهیه کردن حجم زیادی از داده های مشتریان به منظور تهیل کردن تجزیه و تحلیل و فرآیندهای تجاری با هدف تصفیه کردن فعالیتهای مرتبط با مشتریان برای افزایش وفاداری و سود آوری است(Adebanjo, 2003).

مدیریت روابط مشتریان مشترک غالبا پوشیده است(Greenberg, 2001). مرکز ارتباطات و شبکه هماهنگی است که وسیله ارتباطی را برای تهیه کنندگان و مشتریان ایجاد می کند(Schubert&Koch , 2002) و می تواند به معنای یک دروازه، کاربرد و مدیریت روابط با شریک، یا مرکز تعادل با مشتری باشد(Gefen&Riding,2002). براساس نظر فایرمن علاوه براین می تواند به معنی کانالهای ارتباطی از قبیل اینترنت، پست الکترونیک ، ابزارهای صوتی و ….باشد.

همچنین فایرمن بیان می کند که مدیریت روابط مشتریان تحلیلی می تواند به معنای کانالهای استراتژیک باشد(Fayerman,2002) . به عبارت دیگر، براساس نظر شوبرت و کخ  شامل هر وظیفه مدیریت روابط مشتریان که نقاط تماس بین مشتری و خود کانال را ایجاد نماید، است(Schubert&Koch,2002).

براساس نظر گرینبرگ هدف هر مدیریت روابط مشتریان شناسایی و برخورد با هر یک از مشتریان با بکارگیری این سه نوع مدیریت روابط مشتریان است(Greenberg,2001).

۲-۱-۲-اهداف مدیریت روابط مشتریان

در این بخش اهداف مدیریت روابط مشتریان در سازمان مورد بحث قرار می گیرد. اهداف CRM بخاطر دیدگاه های متفاوت نسبت به این موضوع تعریف می گردد. اهداف CRM ارائه شده توسط محققین و مطالعات صورت گرفته توسط هر یک از نویسندگان مذکور مورد بررسی قرار گرفته است.

۲-۱-۲-۱- اهداف از نظر بارنت(Burnet)

بارنت در سال ۲۰۰۱، مطرح کرد که اهداف CRM را می توان بطور معمول به سه دسته تقسیم نمود، صرفه جویی در هزینه ها، افزایش در آمد و اثرات استراتژیک، و بیان نمود که اهداف زیر برای سازمان اجرا کننده CRM می تواند منطقی باشد.

الف- افزایش در آمد حاصله از فروش وقتی سازمانها زمان کمتری را صرف جمع آوری اطلاعات مشتریان نمایند، در نتیجه می توانند وقت بیشتری به مشتریان اختصاص داده و این امر در بالا بردن در آمد آنها مؤثر است.

ب- بهبود درجه موفقیت- سازمان ها با اجرای مدیریت روابط مشتریان از برخورد غلط با مشتریان در فرآیند فروش اجتناب می نمایند.

ج- افزایش میزان رضایت مشتریان- به علت اینکه مشتریان در می یابند محصولات و خدمات سازمان هم راستا با نیازهای شخصی آنهاست.

د- کاهش هزینه های اداری، بازار یابی و هزینه های عمومی فروش- زمانی که سازمانها تخصصی شده و اطلاعات خوبی درباره مشتریان هدف خود داشته باشند، این امر اتفاق می افتد. از این رو از منابع خود بهتر استفاده می کنند و هیچ یک از تلاشهای آنها منجر به اتلاف زمان یا وجه نمی شود (الهی ،حیدری،۱۳۸۴: ۹).

۲-۱-۲-۲- اهداف از نظر نول(Newell)

نول در سال ۲۰۰۰ بیان نمود که کلید مدیریت روابط مشتریان، شناسایی چیزهایی است که برای مشتریان ایجاد ارزش کرده و سپس ارائه نمودن آنها است. در این دیدگاه در حالیکه مشتریان دارای نگرش های مختلفی به ارزش هستند، روش های بسیاری برای ارضای هر کدام از آنها وجود دارد. بر این اساس اهداف مدیریت روابط مشتریان عبارتند از:

– شناسایی ارزش های خاص هر بخش از مشتریان

– درک اهمیت نسبی آن نیازها برای هر بخش از مشتریان

– تعیین اینکه آیا ارائه چنین ارزشهایی به شیوه ای مثبت اثرگذار خواهد بود یا خیر

– ارتباط دادن و ارائه ارزش های متناسب هر مشتری به شیوه ای که آنها بخواهند اطلاعات را دریافت کنند.

– اندازه گیری نتایج و اثبات بازده سرمایه گذاری(الهی ،حیدری،۱۳۸۴: ۹،۱۰)

۲-۱-۲-۳- اهداف از نظر ویلسون، دانیل ومک دونالد(Wilson&Daniel&McDonald, 2002).

ویلسون ادعا کرد (۲۰۰۲) که سازمانها بطور فراینده ای نسبت به اهمیت هر چه نزدیکتر شدن به مشتریان و واحدهای تجاری گسترده شان آگاهتر شده اند. خصوصا سازمانهای رهبر بین اهداف کوتاه مدت مربیان در نشان و اهداف مدیریت روابط مشتریان به منظور افزایش فرصتهای تجاری به طرق زیر ارتباط برقرار می­نمایند.

– بهبود فرایندهای برقراری ارتباط با مشتریان صحیح

– تهیه پیشنهاد درست برای هر مشتری

– تهیه پیشنهاد درست از طریق کانال صحیح برای هر مشتری

– تهیه پیشنهاد درست در زمان صحیح برای هر مشتری

با انجام این کارها، سازمانها می توانند به منابع زیر دست یابند.

• محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.

توضیحات بیشتر و تفسیر این محدودیت­ها از حوصله و موضوع این پایان نامه خارج است.

 

۲-۲-۲ جانشین پروری

۲-۲-۲-۱ تعریف جانشین پروری

اگر چه برنامه ریزی جانشین پروری در ابتدایی ترین تعریف خـود بـه شـکل سـاده «تعیین راهبران آینده» تعریف می شود، اما در واقع ایـن برنامـه ریـزی نـشأت گرفتـه از راهبرد سرمایه انسانی به عنوان فرایندی ارادی، به منظـور اطمینـان از تـداوم رهبـری در منصب های کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و سرمایه دانش برای آینده، و تـشویق افـراد بـه توسـعه اسـت.

تعـاریف متنـوعی از مـدیریت جانشین پروری وجود دارد، که در زیر به تعدادی از آنها اشاره شده است:

• برنامه ای است که سازمان بهطـور نظـام منـد، تـداوم رهبـری را بـرای منصبهای کلیدی تأمین میکند. (ولف، ۱۹۹۶)
• مدیریت جانشینپر ،یور مزیت رقابتی برای سازمان بهوسیله پر کـردن مسیر ارتقاء شغلی سازمانی از طریق افراد بااستعداد برای اطمینـان از وجود این افراد، هم برای زمـان حـال و هـم آینـده، بـرای هـر سـطح رهبری در سازمان ایجاد میکند. (کـــــــاران و همکاران، ۲۰۰۱)
• فریندی که به سازمان اطمینان میدهد که افراد باتجربه و توانا بـرای پر کردن منصب های مدیریتی و ارشد موجود است. (بایهـــــــام وهمکاران، ۲۰۰۲)
• مدیریت جانشین ،پروری فرایندی برای آمادهسازی افراد برای مواجهـه با نیاز سازمان به استعدادها در یک دوره زمانی بلندمدت است. (روزول، ۲۰۰۳)
• مدیریت جانشین پروری یک نگرش امنظ مند برای اطمینان از داشـتن ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک بـه توسـعه ایـن افراد است. (دولت آلبرتا، ۲۰۰۴)
• فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر (روزول، ۲۰۱۰).

 

۲-۲-۲-۲ اهمیت جانشین پروری

برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری مدیران، همان گونه که پیتردراکر اشاره می کند، بر این ۴ اصل استوار است:

1. مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد،
2. در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان ها قرار داد،
3. استعداد یابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد،
4. مدیران ارشد سازمانی باید متولی، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.

بر اساس اصل اول پیتر دراکر گستردگی و توسعه سازمان­ها وبعضاً توسعه وظایف آنها از یک طرف، وبلاتصدی شدن بعضی از پست­های مدیریتی به دلیل استعفا، ارتقاء، بازنشستگی و… ایجاب می کند که جانشین پروری یکی از امور مهم درسازمانها باشد.

اهمیت و مزایای مدیریت جانشین‌پروری را در دو دسته می­توان برشمرد:

الف) شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیت‌های رهبری و مدیریتی در سازمان/ شرکت: اجرای این مرحله از طرح، به‌طور مستقیم و غیرمستقیم، دستیابی به موارد ذیل را تسهیل و میسر خواهد ساخت:

۱ . کسب اطمینان از وجود مدیران و رهبران مورد نیاز شرکت در آینده،

۲ . ایجاد بستر و زمینه استفاده مؤثر از ظرفیت‌های کارشناسان مستعد،

۳ . فراهم‌سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی، تحرک و رقابت سالم را تقویت می‌کند،

۴ . تعدیل و کاهش فرهنگ بی‌تفاوتی، دلسردی و افسردگی در شرکت،

۵ . خلق شرایطی جذاب در سازمان به‌منظور جذب و ادامه خدمت کارشناسان با استعداد. تجربه شرکت Dell نشان می‌دهد که قبل از طراحی و استقرار نظام استعدادیابی و جانشین‌پروری، هر ساله ۵ درصد از کارشناسان شایسته و با استعداد خود را از دست می‌داده است. این رقم پس از استقرار نظام یاد شده به ۵/۱ درصد کاهش یافت،

۶ . دستیابی به اصول بنیادین مدیریت و رهبری در شرکت، نظیر انواع شایستگی‌های محوری مورد نیاز و شیوه‌های ارزشیابی آنها،

۷ . براورد نیازهای رهبری شرکت از نظر نوع قابلیت‌ها و تعداد کادر رهبری موردنیاز.

ب) پرورش و توسعه قابلیت‌های رهبری و مدیریتی افراد جانشین: برنامه‌های متنوع پرورش قابلیت‌های رهبری و مدیریتی را می‌توان با هدف تأمین برخی انتظارات ذیل، اجرا کرد:

۱ . جلب توجه مدیران به جهت‌گیری‌های آتی شرکت (براساس چشم‌انداز و استراتژی)،

۲ . تغییر نگرش مدیران در مورد سیاست جهانی‌شدن، مشتری‌گرایی، مشارکت و همکاری، کل‌نگری و رهبری،

۳ . ایجاد زبان و دیدگاه مشترک در مجموعه و ایجاد زمینه همکاری بیشتر و تبادل تجربه (هم‌آموزی)،

۴ . آشنایی با مفاهیم روز مدیریت و رویکردهای نوین در اثربخشی شرکت،

۵ . کسب آمادگی‌های ذهنی برای انجام تغییرات سازمانی و اطلاع از تجارب دیگر سازمان‌ها و مدیران،

۶ . توسعه قابلیت‌های شخصی برای انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقای قابلیت ذهنی و ارتباطی برای توجیه و متقاعدسازی دیگران.

 

 

۲-۲-۲-۳ مشکلات و موانع جانشین پروری

با وجود اهتمام سازمان‌ها، اغلب برنامه‌های جانشینی در عمل با دشواری‌هایی مواجه می‌شوند که توفیق آنها را خدشه‌دار می‌سازد. مطالعات متعددی به‌منظور کشف دلایل عدم توفیق برنامه‌های جانشینی انجام گرفته است که جمع‌بندی آنها نشان می‌دهد مسائل زیر در شکست برنامه‌های جانشینی دخیل بوده‌اند:

1. محدود کردن پرورش افراد برای تصدی یک شغل و مسئولیت مدیریتی: مدیران اکثر سازمان‌ها، فردی را به‌عنوان جانشین خود انتخاب کرده و سعی در توسعه وی به روش‌های مختلف دارند. چنین رویکردی افراد را برای تصدی تنها یک پست مهیا می‌سازد و در بسیاری موارد نیز مدیران به این‌دلیل که فرد جانشین را خطری بالقوه برای تصدی پست خود می‌دانند، از توسعه وی خودداری می‌ورزند. راه غلبه بر این مشکل، داشتن فهرستی از استعدادهای مدیریتی سازمان است که برای تصدی پست‌هایی متعدد توسعه می‌یابند.
2. شناسایی و معرفی افراد بدون بهره‌گیری از روش‌های معتبر: در برابر رویکردی که عنوان شد، گاهی سازمان بدون داشتن روشی معتبر و نظام‌مند، افراد زیادی را برای قرار گرفتن در مسیر توسعه‌ای، انتخاب می‌کند. چنین روشی باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن می‌شود. برای رفع این مشکل، باید از روش‌هایی نظام‌مند استفاده کرد و افرادی را در فهرست استعدادهای سازمان قرار داد که از خود شواهدی دال بر توفیق در مسئولیت فعلی، نشان داده‌اند. علاوه‌بر این، با روش‌های معتبر و مختلف ارزیابی از جمله ارزیابی ۳۶۰ درجه و مرکز ارزیابی، مستعد بودن آنان باید محرز شده باشد.
3. رها کردن فرایند توسعه کارکنان پس از گزینش افراد مستعد و کوتاهی در تعیین دقیق و کامل نیازهای آموزشی و توسعه‌ای آنها: انتخاب افراد مستعد، نقطه شروع برنامه‌های جانشینی است. برای توسعه آنها باید برنامه‌ریزی کرد تا در آینده بتوانند مسئولیت‌های مورد انتظار را عهده‌دار شوند. به همین‌منظور، باید معیارهای توفیق آنان تدوین و در بازه‌های زمانی منظمی، میزان موفقیت‌شان در توسعه مهارت‌های موردنیاز، مورد ارزیابی قرار گیرد. در ضمن باید در طراحی آموزش‌ها و استفاده از روش‌های آموزشی، نوآوری داشت و ترکیبی متنوع و مفید از آموزش‌های لازم را در اختیار افراد مستعد سازمان قرار داد.